El business plan a cinco años murió con la aceleración del cambio. Los compradores lo siguen pidiendo por protocolo, pero las empresas trascendentes operan distintas: visión estratégica sostenida en el tiempo, ejecución con recálculo trimestral.

Cuando un fondo o un comprador internacional se interesa por una empresa de las que asesoro como CEPA –Certified Exit Planning Advisor-, una de las primeras cosas que pide es el business plan a cinco años. Lo presentamos. Es parte del juego. Pero internamente, después de muchos años de trabajo con dueños de pyme, tengo una opinión bastante poco diplomática sobre esos documentos: en su mayoría, son ejercicios de Excel.

Pensemos un momento. En 2019, antes de la pandemia, ¿cuál era el business plan razonable a cinco años de una empresa argentina? Si lo hubiéramos hecho con todas las reglas del arte, deberíamos haber proyectado hasta 2024. En el medio nos pasaron una pandemia global que paralizó actividades enteras durante meses, una guerra en Europa, una guerra en Medio Oriente, cambios de gobierno en varios países de la región, una sequía histórica en el campo argentino, crisis energéticas, cambios regulatorios profundos, una inflación récord y una corrección cambiaria abrupta. Ninguno de esos eventos habría podido entrar en el modelo. Y todos, sumados, habrían destrozado cualquier proyección.

Es mucho más exigente de lo que parece. Implica tener información actualizada en sistemas que muestran indicadores en vivo, en lugar de planillas que se rearman cada vez

No estoy diciendo que no sirva pensar a largo plazo. Hay decisiones estructurales —dónde competimos, qué capacidades construimos, qué mercados elegimos, cómo posicionamos la marca— que requieren mirada de tres, cinco, diez años. Esa visión estratégica es indispensable. Lo que cuestiono es la pretensión de traducir esa mirada a un Excel con cifras mensuales hasta 2031, presentarlo con seriedad y operar como si los números fueran a cumplirse.

Lo que veo que efectivamente funciona en las empresas trascendentes es otra lógica. Una visión clara y sostenida en el tiempo: a dónde queremos llegar, qué tipo de empresa queremos ser, qué problema resolvemos para qué clientes. Esa visión cambia poco o cambia de acuerdo con las evoluciones y avances en nuestros mercados. Y, al mismo tiempo, una gestión muy cercana al presente: planificación a tres meses con todo el detalle, recálculo permanente, decisiones que se ajustan según lo que efectivamente está pasando.

Esto es mucho más exigente de lo que parece. Implica tener información actualizada en sistemas que muestran indicadores en vivo, en lugar de planillas que se rearman cada vez. Implica reuniones operativas frecuentes y reuniones estratégicas cortas pero constantes. Implica un equipo gerencial entrenado para decidir con incertidumbre, sin esperar a que el plan original se cumpla. Y, sobre todo, una mentalidad distinta del dueño. ¿Sabemos convivir con el cambio permanente y la incertidumbre? ¿Nosotros y nuestros equipos están preparados para eso?

La salud de una empresa se mide mejor en su capacidad de adaptarse en plazos cortos que en la elegancia de sus proyecciones lejanas

El dueño que necesita certezas para dormir tranquilo busca el plan a cinco años como ansiolítico. Le da una sensación de control. Quien entiende que la certeza es una ilusión busca otra cosa: opciones. Tener varias rutas posibles. Estar preparado para distintos escenarios. Tener caja para resistir y reflejos para aprovechar. Tener un equipo alineado con el cambio y la incertidumbre. No tener miedo al error y corrección inmediata para volver a decidir y ejecutar.

En la práctica, cuando trabajo con un dueño en un proceso de transición o de aumento de valor, el ejercicio que más sirve no es el plan a cinco años sino algo más simple. Algunas preguntas. ¿Qué tres cosas tienen que pasar en los próximos noventa días para que esto avance? ¿Qué riesgos podrían descarrilar el avance y cómo los estamos mitigando? ¿Qué información vamos a tener al final de esos noventa días que hoy no tenemos? ¿Qué decisiones vamos a tomar hoy con el escenario que vemos hoy? Después, recalculamos. Y otra vez. Y otra vez.

El resultado, después de un año de trabajo con esa lógica, suele ser mucho mejor que el del Excel a cinco años. Porque las decisiones se tomaron con la información de cada momento, los proyectos avanzaron de manera consistente, y la empresa se acostumbró a operar en condiciones reales en vez de esperar las condiciones ideales que nunca llegan.

Cuando un comprador me pide el plan a cinco años, lo entrego. Forma parte del lenguaje de la negociación. Pero le digo, también, lo que hago en mi trabajo cotidiano: la salud de una empresa se mide mejor en su capacidad de adaptarse en plazos cortos que en la elegancia de sus proyecciones lejanas. En estos años, las compañías que mejor atravesaron las turbulencias se distinguieron por la velocidad de sus reflejos antes que por la prolijidad de sus planes.

El autor es consultor especializado en Exit Planning y en aumentar el valor de las empresas. Autor de “La reinvención del dueño”

La industria argentina registró el cuarto peor desempeño del mundo: a julio de 2026, la producción manufacturera se ubicó 11,2% por debajo del nivel de 2023, en una comparación que abarca a 84 países. El retroceso local contrasta con el comportamiento de la mayoría de las economías relevadas, cuya mediana mostró un crecimiento del 5,9% en el mismo período.

Solo tres países registraron un desempeño peor que la Argentina. En primer lugar aparece Palestina, donde la industria de Gaza quedó paralizada desde octubre de 2023. Luego se ubica Qatar, cuya actividad industrial sufrió el impacto del bombardeo iraní sobre sus complejos industriales en marzo, mientras que sus exportaciones de gas se desplomaron 96%. El tercer país con peor desempeño es Bulgaria, afectada por la crisis de la industria automotriz europea y por las sanciones aplicadas a la dueña de su única refinería.

Los datos corresponden a la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y fueron procesados y difundidos por el exministro de Desarrollo Productivo Matías Kulfas. La comparación utiliza los índices de producción manufacturera desestacionalizados.

La comparación adquiere otra dimensión al observar la evolución del resto de las economías. Mientras la producción manufacturera argentina cayó 11,2% frente a 2023, la mediana de los 84 países relevados avanzó 5,9%. Entre las principales economías, Brasil creció 2,7%, Estados Unidos 2,1% y China 19,7%.

El dato también cambia si se toma como punto de partida noviembre de 2023. En ese caso, la producción industrial argentina acumula una caída de 8,7%, lo que ubica al país en el tercer peor desempeño del mundo, solo detrás de Qatar y Bulgaria.

El contraste señalado por Kulfas es que Argentina no atravesó durante este período guerras, bloqueos ni sanciones como los países que aparecen por debajo en la comparación. En ese sentido, el exministro sostuvo: “Cuando una economía sin shocks bélicos pierde más industria que casi todo el mundo, la explicación hay que buscarla en la política económica”.

Vale mencionar que, según el último dato del Indec, la industria retrocedió 5% mensual en julio y 4,9% en la comparación interanual. De esta manera, ese sector acumuló una caída del 2,6% en los primeros siete meses del 2026.

Doce de las dieciséis divisiones registraron caídas interanuales, mientras que solo cuatro lograron mantenerse en terreno positivo.

El mayor retroceso correspondió a “Otros equipos, aparatos e instrumentos”, con una contracción interanual del 31,4%. Según el Indec, la baja estuvo explicada principalmente por la fabricación de equipos y aparatos de informática, televisión y comunicaciones, y componentes electrónicos, cuya producción se desplomó 49,8% debido a una menor fabricación de celulares y televisores. También incidió la caída del 25% en equipos y aparatos eléctricos, vinculada a una menor producción de motores, generadores y transformadores.

“Maquinaria y equipo” registró el segundo descenso más pronunciado, con una baja del 26,7%. Dentro de esta división, la producción de maquinaria agropecuaria se hundió 46,6%, como consecuencia de una menor fabricación de tractores, cosechadoras, pulverizadoras autopropulsadas y determinadas líneas de implementos, en un contexto de menor demanda de unidades de producción nacional.

En agosto no se registraron indicios de mejoras: la UIA anticipó una caída desestacionalizada de 0,3% frente a julio. En términos interanuales, estimó un retroceso cercano al 5,7%. Así, la industria acumuló entre enero y agosto un declive de 3% frente al mismo período de 2025.

El panorama adverso para el sector fue uno de los puntos que se debatieron la semana pasada durante el Coloquio de IDEA. Frente a la pérdida de competitividad de la industria local frente a las manufacturas chinas, los ejecutivos plantearon como alternativa integrar a las pequeñas empresas a cadenas de valor lideradas por grandes corporaciones y vinculadas con sectores en expansión, como energía, minería, agro y economía del conocimiento.

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06 Oct, 2026 12:29 a. m. EST

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