INTERNACIONAL
La historia detrás del “Monstruo de Los Andes”, el asesino serial que mató a más de 300 nenas y desapareció sin dejar rastro
A Pedro Alonso López se lo considera uno de los asesinos seriales más letales de América Latina. Se trata de un hombre que confesó haber masacrado a más de 300 nenas con un modus operandi escalofriante en Colombia, Ecuador y Perú.
“El Monstruo de Los Andes”, como lo apodó la prensa posteriormente, fue condenado por sus crímenes en 1983, pero lo liberaron 15 años después por buena conducta.
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El 22 de septiembre de 1999, López fue visto en público en la ciudad de Bogotá. En ese momento, tenía 51 años y había ido al Registro Nacional para realizar el trámite de renovación de documento. Esa fue la última vez se supo de él, por lo que el misterio de su paradero aún inquieta a la sociedad colombiana.
Una mente criminal
Pedro Alonso López nació el 8 de octubre de 1948 en la localidad colombiana de Venadillo, en Tolima. Fue el séptimo hijo de trece hermanos y creció en un contexto violento: su madre, Benilda López, era agresiva y los torturaba cada vez que tenía un episodio.
Sin embargo, años después de que se descubrieran los crímenes de su hijo, la mujer dio su versión de los hechos y aseguró que Pedro intentó abusar de una de sus hermanas menores, motivo por el cual lo echó de su casa. “Él es un hijo malo y yo no tengo la culpa de que haya salido así”, mencionó en diálogo con El Tiempo.
La primera vez que López estuvo en la cárcel fue cuando tenía 21 por una causa de robo de autos. En 1969, fue condenado a 7 años de prisión y, durante su estadía en el penal, fue abusado sexualmente en reiteradas ocasiones por tres presos. Posteriormente, Pedro asesinó a estos hombres, lo cual provocó que su pena aumentara a dos años más. Pedro Alonso López fue a la cárcel por primera vez cuando tenía 21 años. (Foto: El Tiempo)
En 1978, Pedro salió de la cárcel y comenzó a vivir una vida nómade en las montañas de la Cordillera de los Andes hasta llegar a Perú. Sin embargo, lejos de optar por una vida tranquila y alejada de la violencia, fue el momento en el que comenzó a desarrollar un modus operandi macabro.
En esa época, empezó a ganarse la confianza de nenas de entre 8 y 12 años que pertenecían a tribus indígenas de la región de Ayacucho, en el sur de Perú. Según detalla la investigación, López las llevaba a un lugar solitario con la excusa de que les iba a dar un regalo y, en su lugar, las golpeaba y las violaba. Luego de ello, las estrangulaba.
Durante años, el homicida llevó a cabo cientos de crímenes similares en la región, hasta que fue descubierto cuando intentaba secuestrar a una menor de 9 años. En ese momento, las autoridades lo deportaron a Ecuador, lugar en donde quedó libre y siguió cometiendo los asesinatos.
Una confesión escalofriante
La segunda vez que Pedro Alonso fue a la cárcel tenía 32 años. La policía lo detuvo luego de que lo descubrieran -nuevamente- en medio de un intento de secuestro.
En esta ocasión, el hombre decidió confesar todo a los investigadores: había asesinado a más de 300 nenas en su recorrido entre los tres países. “El momento de la muerte es apasionante y excitante. Algún día, cuando esté en libertad, sentiré ese momento de nuevo. Estaré encantado de volver a matar. Es mi misión”, admitió en ese entonces. López confesó más de 300 crímenes cuando fue detenido en Ecuador mientras intentaba secuestrar a una nena. (Foto: El Tiempo)
Durante sus confesiones, el criminal indicó a la policía la fosa en donde había enterrado los cadáveres de 57 de sus víctimas. Además, dijo que en Ecuador había masacrado a al menos 110 menores de edad. En cuanto a Colombia y Perú, los homicidios subieron a 200.
En 1983, Pedro Alonso López fue condenado a la máxima condena de Ecuador: 16 años. En 1994, fue extraditado a Colombia, donde fue considerado “inimputable” debido a que una pericia psicológica puso en evidencia sus trastornos mentales. Cuatro años más tarde, fue liberado del centro psiquiátrico en el cual estuvo sometido bajo tratamiento.
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En octubre de 2002, Colombia emitió a la Interpol un pedido de captura internacional porque se sospechaba que el múltiple homicida estaba detrás del crimen de una menor. Sin embargo, su paradero hasta el día de hoy es un misterio.
Ecuador, Colombia, asesino serial
Se piensa que es un ciclo natural, que es el desgaste, o un juego de política interna; o que son las circunstancias las que llevan a menos precisión e influencia de los altos directivos. Sin embargo, el gran inconveniente para las empresas es no detectarlo a tiempo, y, peor aún, no hacer nada para revertirlo. Porque el declive en el liderazgo no ocurre de golpe: se cocina a fuego lento.
Hay señales visibles e invisibles que se van manifestando hasta dos años antes de que sea evidente. Y dos años es un tiempo más que suficiente para que las juntas directivas, fundadores y expertos en recursos humanos puedan darse cuenta, y hacer algo para detener la caída antes de que cueste talento, reputación y resultados.
Varios datos lo confirman en países donde se estudian estos temas. Por ejemplo, en 2024, el compromiso de los empleados en Estados Unidos cayó a su mínimo en una década (31%), un síntoma de desconexión con el liderazgo. A escala global, la baja vinculación sigue costando cerca del 9% del PBI mundial. Al mismo tiempo, la confianza en los CEOs se erosiona en el Barómetro de Confianza 2025 de Edelman. El cóctel es conocido: cuanta menos voz tengan dentro de la organización, menos crédito fuera.
También hay que tener en cuenta que no hace falta ser un líder encumbrado en lo más alto de la escala corporativa para empezar su declive: cualquier persona con cargos relevantes y de impacto sufren el mismo fenómeno. En estos casos, con la gran cantidad de miradas puestas sobre sí, suele ser más rápido y más contundente el darse cuenta organizacional; y, por lo tanto, tomar medidas a tiempo. En el estadío de “C-Levels”, en la cumbre, hay más hermetismo e hilos de política interna que se mueven.
El declive proviene de una conjunción de factores, y no solamente externos. Hay muchos intrínsecos que, si quien lidera no se conoce bien, los deja pasar o crea su propia interpretación fantasiosa en el teatro de su mente.
Uno de los principales postulados que se han estudiado es que, como se dice siempre, el poder nubla la percepción. La psicología del poder muestra que al ascender, muchos líderes reducen su escucha y empatía. Un artículo publicado en Harvard Business Review lo resumió así: se suele llegar arriba por virtudes de servicio y, cuando una persona se siente con poder, esas virtudes se desvanecen. Resultado: decisiones más autorreferenciales y menos contrastadas, y una tendencia a actuar más por impulso que por estrategia ejecutiva.
Además, al encumbrarse en posiciones de alta relevancia hay muchas personas que se creen que son más autoconscientes de lo que realmente son. Hay un estudio, también publicado por HBR, que indica que sólo el 10 al 15% de las personas cumple criterios de verdadera autoconciencia. Esto implica un tiempo de dedicación personal a cultivarse, analizarse, dejarse guiar, aconsejar y mentorear. Sin ese espejo —interno y externo— los puntos ciegos crecen, el equipo “lee” incoherencias y la autoridad se resiente.
Otro factor decisivo del declive de un líder, es cuando su propia gente deja de hablar porque no lo sienten un terreno seguro para expresarse; es lo que conocemos como seguridad psicológica. Se trata de crear (o no) un clima clima donde es “seguro” opinar, preguntar y admitir errores sin miedo a represalias. Si esto falta, el error y la represión al expresarse viaja en silencio hasta estallar.
Y hay una consecuencia más directa aún: las culturas que se vuelven tóxicas —falta de respeto, inequidad, comportamientos no éticos— predicen la fuga de talento mucho más que el anhelo de mejoras en salarios, lo que multiplica la rotación y el desgaste.
El declive de liderazgo es algo complejo e intrincado. Para poder detectarlo a tiempo y tomar recaudos, preparé estos diez indicadores tempranos.
- Pierde la atención en la sala
Esta expresión es una metáfora de lo que sucede con sus dirigidos. Las personas miran el reloj, no hacen preguntas, y apagan la cámara en una videollamada. La atención —y el respeto— ya no están.
- Aplauso automático
Como todos los altos líderes tienen un pequeño equipo de confianza, lo que sucede en el declive es que el equipo asiente por inercia. Si nadie discrepa, la calidad de las decisiones cae: es señal de miedo o apatía. Y eso también es una cuesta abajo irreversible.
- Agenda impuesta
Se fuerzan ideas débiles “porque sí”. La jerarquía sustituye a los argumentos y el dato deja de importar. Hay cierto espíritu caprichoso en el líder, que termina por agotar a los equipos.
- Desconsideración visible
Chicanas, interrupciones, micro-humillaciones. La cultura se enrarece y el talento valioso empieza a mirar afuera.
- Los conflictos se personalizan
Los desacuerdos dejan de ser sobre el “qué” y pasan al “quién”. Surgen bandos, baja la coordinación. Este error, centrarse en personas y no en hechos, es un signo inequívoco de declive de liderazgo.
- Decisiones cada vez más egocéntricas
Cuando predomina el “yo”, aparecen apuestas grandilocuentes y volátiles. La investigación muestra que el narcisismo y la sobreconfianza empujan a riesgos extremos.
- Desconexión del pulso humano
Obsesión por KPIs y por pedir toneladas de informes que nadie analiza, y olvido de señales de comportamiento que serían deseables para un buen clima laboral. Por lo tanto, los problemas crecen bajo la alfombra.
- Filtro de datos incómodos
Se “editan” métricas para contar la versión deseada. Afuera, la confianza se deteriora; adentro, la gente toma distancia, porque saben cómo es la realidad y se sienten defraudados o desconcertados.
- Goteo de A-players
Los “A”, jugadores destacados, deciden marcharse. Se van los inconformistas y luchadores comprometidos que elevaban la vara. Quedan los “sí a todo”. La curva de aprendizaje se aplana y la ejecución se vuelve defensiva.
Aquí van algunas alternativas prácticas y concretas para frenar la caída en picada de cualquier líder, si es que se desea mantenerlo en la empresa, y reforzar el espíritu del equipo. Las he probado en empresas de todo tipo y tamaño, y, cuando se lo hace a consciencia, realmente funcionan:
- Recuperar la voz del equipo. Es conveniente poner reglas simples, por ejemplo, que en toda decisión relevante, siempre se plantearán dos objeciones fundamentadas y una alternativa antes de cerrar. Y, claro está, se toma al menos una decisión importante.
- Premortem: Aunque esta denominación sea fuerte, en realidad se trata de una vacuna contra la ceguera. Antes de lanzar un proyecto, haga un premortem: imagine que fracasó y liste las razones. Sirve para anticipar riesgos y planificar escenarios alternativos.
- Acompañamiento profesional para puntos ciegos. El mentoring y el coaching ejecutivo profesional muestran efectos positivos y medibles en conducta y autogestión. Se pueden definir objetivos trimestrales y revisarlos quincenalmente.
- Chequeo de realidad semanal (15 minutos): respondiendo estas tres preguntas, honestamente, a solas o con ayuda profesional: ¿Qué estoy pasando por alto? ¿Qué suena bien pero no tiene evidencia? ¿Qué decisión tomaría sin miedo a equivocarme?
- Semáforo cultural mensual: Anotar la tasa de intervenciones respetuosas versus interrupciones; número de ideas minoritarias registradas; rotación de talento clave; y las veces que como líder ha forzado su única opinión como la válida.
- Freno de emergencia estratégico: En momentos clave con proyectos y decisiones de alto nivel, puede instruir a un “abogado del diablo” formal con poder de pausa y revisión externa.
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El estadounidense Tim Andrews sufrió una falla total de sus riñones hace dos años y pasó a depender de diálisis y a enfrentar complicaciones como fatiga y una úlcera en el pie por diabetes.
En enero pasado, el hombre, de 66 años, dio su consentimiento para recibir un trasplante de riñón de un cerdo modificado genéticamente. Aún vive.
El caso de Andrews es una muestra del cambio que está dando el campo de la investigación en xenotrasplantes, los trasplantes de órganos o tejidos de animales a personas.
¿Podrían ser intervenciones seguras y con acceso masivo en los próximos diez años? Expertos respondieron a Infobae que la posibilidad sí existe, pero se deberán sortear antes algunos obstáculos.
Científicos de los Estados Unidos publicaron una revisión en la revista Xenotransplantation de la editorial Wiley, en la que destacaron el avance sin precedentes. Consideraron que los xenotrasplantes dejaron de ser solo la experimentación en laboratorios para usarse por primera vez en personas reales.
En la primera mitad de 2025 investigadores médicos lograron trasplantar riñón, corazón e hígado de cerdos especiales a pacientes humanos.
Marcan un camino que aún requiere de más ensayos que evalúen eficacia y seguridad, pero que abre la esperanza para el futuro como un intento para resolver el problema de las largas esperas por el déficit de donantes humanos.
El análisis fue realizado por Kasra Shirini de la Universidad Johns Hopkins, Joseph M. Ladowski de la Universidad de Duke y Raphael Meier de la Universidad de Maryland, quienes recopilaron y revisaron estudios hechos en Estados Unidos, Japón y China.
Uno de los casos más importantes se dio en Boston, Estados Unidos: se trasplantó un riñón de cerdo modificado con 69 genes para que sea compatible a un hombre de 62 años con falla renal crónica.
El injerto funcionó durante casi dos meses hasta el fallecimiento del paciente por causa cardíaca. Los médicos mencionan que al aparecer hubo un rechazo temprano del órgano por parte del organismo, aunque controlaron la reacción al usar un inmunosupresor.
En Maryland, también se implantó un corazón porcino con 10 genes editados a un receptor humano. El órgano funcionó los primeros días, pero al día 29 del posoperatorio el paciente tuvo problemas graves con la circulación y requirió ayuda de máquinas para su corazón.
A pesar de la inmunosupresión máxima, el paciente falleció al día 40. Los autores de la revisión se preguntaron si las transfusiones de sangre favorecieron que se produzca el rechazo.
En tanto, en China se describió el primer trasplante de hígado porcino en una persona con muerte cerebral. Ese estudio buscó ver si el hígado de cerdo podía mantener funciones básicas.
El injerto funcionó diez días sin signos aparentes de rechazo, aunque los autores advirtieron que al probarlo en personas sin vida limita las conclusiones.
Japón avanzó en estudios con animales, principalmente monos, donde intentaron nuevas combinaciones de medicamentos para que los órganos trasplantados, en este caso corazones de cerdo, duren más tiempo.
Para hacer que los órganos duren más antes de usarlos, en Estados Unidos y Europa se están estudiando técnicas nuevas de conservación, llamadas “perfusión artificial” (inyectan una solución especial al órgano fuera del cuerpo para mantenerlo sano) y “tratamiento a baja temperatura”.
La revisión resalta la importancia de “la selección minuciosa de donantes, la optimización de protocolos inmunosupresores y el control microbiológico de los órganos animales” para ir a pruebas clínicas seguras.
En diálogo con Infobae, Valentin Goutaudier, doctor en epidemiología y médico nefrólogo del Grupo París Trasplante, en Francia, opinó que hoy “los principales desafíos médicos del xenotrasplante renal de cerdo a humano son el rechazo xeno-inmune, el riesgo de infecciones zoonóticas (en particular, retrovirus endógenos porcinos) y la garantía de la función del injerto a largo plazo”.
Desde el punto de vista ético, “se incluyen el bienestar animal, el consentimiento informado sobre riesgos desconocidos y el acceso equitativo. Por lo tanto, los riesgos más relevantes para los pacientes son el rechazo y la posible infección entre especies”, afirmó.
La cuestión es cuándo los xenotrasplantes serán seguros y masivamente. “Podrían volverse más seguros y generalizados en la próxima década si las tecnologías de edición genética, inmunosupresión y monitorización continúan avanzando”, sostuvo Goutaudier.
El experto aclaró: “Su uso clínico generalizado dependerá de los datos de seguridad a largo plazo, la aprobación regulatoria y la aceptación pública. Por lo tanto, es difícil dar una fecha precisa: primero debemos esperar los resultados de los ensayos clínicos en curso para realizar predicciones más fiables”.
En tanto, el médico Adrián Abalovich, coordinador de la comisión de xenotrasplante de la Sociedad Argentina de Trasplantes y jefe de emergencias del Hospital Eva Perón del partido de San Martín, opinó los riesgos más relevantes en la actualidad son la inmunosupresión necesaria y la bioseguridad en la crianza de los animales donantes, para evitar la transmisión de gérmenes al ser humano.
“Dentro de una década, en el año 2035, es probable que los xenotrasplantes ya sean masivos. Incluso dejarán de tener ese nombre y se integrarán como trasplantes comunes. Podrían desplazar a los trasplantes a partir de órganos de otras personas”, sostuvo.
Abalovich subrayó que “el gran desafío de la humanidad está en garantizar que los avances sean accesibles para todos y no solo para quienes tengan mayores recursos”.
La semana próxima, en el congreso de la Asociación Internacional de Xenotrasplantes en Ginebra, el experto hablará junto con el científico Adrián Mutto, del Conicet y la Universidad Nacional de San Martín, sobre la problemática en América Latina.
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