INTERNACIONAL
Mató a 16 personas en 3 días y durmió con los cuerpos: quién fue Gene Simmons, el asesino de Arkansas
“Por fin se hace justicia”, dijo el hombre y se sometió con mansedumbre a la acción de los guardias. Llegó a la camilla arrastrando los pies, con el traje de presidiario algo sucio, una barba muy larga y descontrolada y la mirada vacía. Se acostó en la camilla, le ataron las extremidades, una especie de faja sostenía su torso y una tira con velcro inmovilizó su cabeza. Dos hombres con delantales le instalaron los catéteres en los brazos e inyectaron el líquido mortal cuando el director de la cárcel dio la orden sin sobreactuar energía, con algo de pudor.
La luz era escasa. Detrás de un vidrio oscuro, se ocultaban 16 personas que asistían a la ejecución. Poco después de que la sustancia comenzara a recorrer su cuerpo, él abrió los ojos con desmesura y luego los cerró. La barba pareció crisparse. Exhaló un débil: “Oh…oh” y el cuerpo convulsionó brevemente dos, tres veces. Después, el silencio y la quietud. Tras cinco minutos uno de los médicos se acercó y verificó la falta de signos vitales. Todo había culminado.
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El 25 de junio de 1990, 35 años atrás, Ronald Genne Simmons moría en una prisión de Arkansas, ejecutado con la inyección letal tras ser condenado a muerte.
Fue el autor de la peor matanza familiar de la historia en Estados Unidos. Entre esposa, hijos, nietos, yernos y nueras asesinó a sus 14 parientes más cercanos. Después mató a una mujer que alguna vez lo había rechazado y atacó a tiros a varios antiguos empleadores (de los que solo logró matar a uno). Finalmente se entregó a la policía.
Ronald Gene Simmons junto a su esposa y algunos de sus hijos. (Foto: Arkansas Democrat Gazette.)
Simmons se convirtió en uno de los mayores asesinos seriales de los años 80. En realidad, así como los esquimales tienen decenas de nombres para la nieve y sus diferentes formas y estados, los norteamericanos tienen múltiples variaciones para clasificar a sus asesinos masivos. No fue el típico asesino serial que mata, repitiendo el método, a diversas personas a lo largo del tiempo. Simmons ingresaría en la categoría de Spree Murder: esos que acumulan muchas víctimas fatales en un raid corto y no que matan en un periodo prolongado. Muchas víctimas en poco tiempo. Él acumuló sus 16 homicidios en tres días de fines de 1987.
Simmons y su esposa Becky invitaron a toda su familia a pasar la Navidad de 1987 juntos en su casa de Pope County, Arkansas. Cuatro de los hijos, todavía en edad escolar, vivían con los padres; los otros tres se habían casado y emigrado. Tras una invitación postal de la madre a cada miembro, todos confirmaron su presencia.
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Ronald Simmons había estado varios años en el ejército y había sido condecorado en Vietnam. Después de un infancia difícil, la institución militar le dio un lugar de pertenencia. Luego de su regreso de Vietnam siguió trabajando en las fuerzas armadas durante casi una década. Al dejar el ejército, se desempeñó en diferentes trabajos menores en fábricas y negocios. Labores sin demasiada exigencia ni complejidad que hacía sin generar problemas ni destacarse. Era un hombre poco sociable, hosco y callado. Los vecinos de Pope County, lugar a que la familia se había mudado a principios de los 80, decían que solo lo veían cuando iba a comprar cigarrillos, cerveza y el diario.
Lo que nadie sabía en ese momento es que habían llegado hasta ese escondido lugar de Arkansas escapando de la justicia de Nueva México, su anterior lugar de residencia.
Simmons era buscado por la justicia por haber abusado y cometido incesto con su hija Sheila, de 17 años. La policía había recibido una denuncia anónima -que con el tiempo se supo que la había realizado uno de los hermanos de Sheila-. Hubo investigación judicial, participación de psicólogos, terapia familiar y cuando la justicia cercaba a Simmons, él impuso el traslado de la familia a Arkansas. Para el momento de la fuga, la familia tenía un miembro más, Sylvia, la bebé de Sheila que había nacido tras el incesto (luego se supo que Sheila quedó embarazada una segunda vez de su padre pero el embarazo fue interrumpido). Ronald Gene Simmons, uno de los asesinos más conocidos de Arkansas, Estados Unidos. (Foto: Arkansas Democrat Gazette.)
En Pope County los hijos mayores se independizaron mientras que los cuatro menores (sin contar a Sylvia, la hija/nieta) iban al colegio. Hasta la Navidad del 87.
El 22 de diciembre, último día laborable antes de ese fin de semana largo, Simmons comenzó la matanza que nadie sabe si fue planeada con demasiada antelación o se le impuso en esas últimas semanas. Algunos investigadores dicen que los amigos de los hijos contaban que él cada vez estaba más violento porque vislumbraba que había perdido poder sobre ellos, que no siempre obedecían sus órdenes despóticas y arbitrarias como antes.
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Primero, Simmons mató de varios disparos, luego de golpearlos reiteradas veces -se supone que los agarró desprevenidos porque no había signos de defensa- a su esposa Becky y a Gene, su hijo mayor. Los forenses creen que primero los dejó inconscientes para después dispararles a la cabeza desde corta distancia. Esperó que los cuatro hijos que vivían con él (de entre 8 y 17 años) regresaran del colegio. Uno a uno los estranguló con sogas o cordeles de pesca apenas cruzaron la puerta de su hogar. Solo la mayor pareció resistirse. Cuando fueron encontrados todos tenían puesto los abrigos y los uniformes escolares; el de 8 todavía conservaba un chicle en la boca. Se supo que sumergió la cabeza de los cuatro chicos en un gran balde con agua para comprobar si todavía respiraban. Luego acarreó los seis cadáveres hasta una zanja larga y profunda que le había hecho cavar una semana antes a su familia con la excusa de instalar allí un nuevo baño.
Después, Simmons se abrigó y fue a un club privado a tomar unas copas. Pasó los tres días siguientes encerrado en su amplia pero desvencijada casa. El 26 de diciembre estaba prevista la llegada del resto de la familia. Fueron llegando puntuales. Los mató a todos apenas cruzaron el umbral de la casa. Hijas, hijo, nuera, yernos y nietos. A los menores los volvió a asfixiar. A los adultos les disparó con otra de las armas que tenía en su casa, una diferente a la de los asesinatos del 22 de diciembre. La que más disparos recibió fue Sheila: a ella le dio siete tiros. A estas nuevas víctimas no las llevó a la fosa común. Los puso en una prolija fila en el living de la casa, bien alineados y los tapó con abrigos, excepto a Sheila, la hija de la que había abusado: a ella la cubrió con las mejores sábanas de la casa. A los dos menores, los envolvió en un plástico y dejó sus cuerpos en un auto estacionado afuera de la propiedad.
Luego volvió a salir a tomar unas copas y se encerró en su casa. Convivió con los cadáveres de parte de su familia hasta el 28 de diciembre en la que sería su excursión final. Para terminar con la masacre necesitaba que fuera día hábil, que la gente retomara sus trabajos. El 31 de mayo de 1990, Bill Clinton, quien era gobernador de Arkansas en ese momento, aprobó la sentencia de muerte. (Foto: Arkansas Democrat Gazette.)
Fue hasta un estudio de abogados y disparó contra una mujer que trabajaba allí: una chica que en el pasado había rechazado sus avances. Luego se dirigió a una fábrica y disparó contra dos exempleadores: los hirió, pero no llegó a matarlos. Hizo una última parada. En otra oficina en la que había trabajado disparó contra varias personas; dejó algunos heridos y un cadáver. Luego apuntándole a la cabeza, le pidió a una secretaria que llamara a la policía. Le pidió que no se preocupara por su vida. “Ya terminé mi trabajo. Ya me encontré con todos los que me dañaron”, dijo. La policía llegó en seguida y Simmons se entregó sin resistencia.
No mostró nunca remordimiento, ni dio explicaciones sobre los motivos. La policía unió rápidamente los tiroteos de la mañana del 28 de diciembre y lo culpó por esos crímenes y las lesiones ocasionadas. A alguien se le ocurrió, varias horas después, ir hasta su hogar. Nadie contestó. Ingresaron al lugar con una orden judicial. El hedor que provenía de adentro los alertó sobre lo que podrían encontrar. Apenas abrieron la puerta, dieron con los cadáveres puestos en fila en el living. Volvieron a preguntarle a Simmons por esos asesinatos pero él no respondió nada. Mientras revisaban la casa a fondo, uno de los vecinos interrogados contó a los investigadores que la familia tenía más miembros. En unos pocos minutos dieron con la fosa y los seis cadáveres iniciales. Los últimos hallados fueron los dos bebés envueltos en un auto en las inmediaciones.
Nadie podía creer la magnitud de la tragedia. Ronald Genne Simmons había matado a 16 personas, 14 de las cuales eran familiares.
Las pericias psiquiátricas determinaron que era imputable, que era una persona que comprendía sus actos. Lo sometieron a varios procesos judiciales. Fueron rápidos y contundentes. Fue condenado con la pena de muerte. En una actitud infrecuente, Simmons prohibió a sus abogados apelar la sentencia. Lo hizo casi como implorando clemencia: “Cualquier castigo que no fuera la muerte sería demasiado cruel e inusual”, dijo. Sin embargo, una asociación lo hizo sin su anuencia. La presentación fue rechazada por no contar con el visto bueno del interesado.
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En ese momento, muchos se preguntaron por qué no se había suicidado. Él no respondió, siguió en el mutismo habitual. Sus abogados intentaron una explicación. “Tenía miedo de fallar, de quedar como un vegetal. No tenía buena puntería”, dijeron y ofrecieron como ejemplo a los pocos que se salvaron de sus ataques finales.
Simmons fue puesto en el corredor de la muerte, ese limbo carcelario en el que los condenados a muerte esperan el día de la ejecución mientras las apelaciones se siguen presentando con desesperación en los distintos ámbitos judiciales y gubernamentales. Pero debieron sacarlo de ahí. Sus compañeros de patíbulo querían matarlo porque consideraban que su negativa a apelar -y con eso demorar la ejecución varios años- los perjudicaba, los dejaba expuestos. Hubo algún intento por asesinarlo. Los carceleros lo tuvieron que poner en una dependencia aislada para que se cristalice la paradoja de no permitir que lo asesinaran los otros reos y sí lo pudiera hacer, poco después, el estado. Él solía preguntarles a los abogados por la fecha de ejecución. Dijo que del proceso judicial no tenía ninguna queja excepto la “inhumana demora en cumplir con la ejecución”.
El 31 de mayo de 1990, el gobernador de Arkansas, un joven Bill Clinton, aprobó la sentencia de muerte. 25 días después, Ronald Gene Simmons recibía la inyección letal en una dependencia de la cárcel de Cummins.
Nadie reclamó sus restos.
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Se piensa que es un ciclo natural, que es el desgaste, o un juego de política interna; o que son las circunstancias las que llevan a menos precisión e influencia de los altos directivos. Sin embargo, el gran inconveniente para las empresas es no detectarlo a tiempo, y, peor aún, no hacer nada para revertirlo. Porque el declive en el liderazgo no ocurre de golpe: se cocina a fuego lento.
Hay señales visibles e invisibles que se van manifestando hasta dos años antes de que sea evidente. Y dos años es un tiempo más que suficiente para que las juntas directivas, fundadores y expertos en recursos humanos puedan darse cuenta, y hacer algo para detener la caída antes de que cueste talento, reputación y resultados.
Varios datos lo confirman en países donde se estudian estos temas. Por ejemplo, en 2024, el compromiso de los empleados en Estados Unidos cayó a su mínimo en una década (31%), un síntoma de desconexión con el liderazgo. A escala global, la baja vinculación sigue costando cerca del 9% del PBI mundial. Al mismo tiempo, la confianza en los CEOs se erosiona en el Barómetro de Confianza 2025 de Edelman. El cóctel es conocido: cuanta menos voz tengan dentro de la organización, menos crédito fuera.
También hay que tener en cuenta que no hace falta ser un líder encumbrado en lo más alto de la escala corporativa para empezar su declive: cualquier persona con cargos relevantes y de impacto sufren el mismo fenómeno. En estos casos, con la gran cantidad de miradas puestas sobre sí, suele ser más rápido y más contundente el darse cuenta organizacional; y, por lo tanto, tomar medidas a tiempo. En el estadío de “C-Levels”, en la cumbre, hay más hermetismo e hilos de política interna que se mueven.
El declive proviene de una conjunción de factores, y no solamente externos. Hay muchos intrínsecos que, si quien lidera no se conoce bien, los deja pasar o crea su propia interpretación fantasiosa en el teatro de su mente.
Uno de los principales postulados que se han estudiado es que, como se dice siempre, el poder nubla la percepción. La psicología del poder muestra que al ascender, muchos líderes reducen su escucha y empatía. Un artículo publicado en Harvard Business Review lo resumió así: se suele llegar arriba por virtudes de servicio y, cuando una persona se siente con poder, esas virtudes se desvanecen. Resultado: decisiones más autorreferenciales y menos contrastadas, y una tendencia a actuar más por impulso que por estrategia ejecutiva.
Además, al encumbrarse en posiciones de alta relevancia hay muchas personas que se creen que son más autoconscientes de lo que realmente son. Hay un estudio, también publicado por HBR, que indica que sólo el 10 al 15% de las personas cumple criterios de verdadera autoconciencia. Esto implica un tiempo de dedicación personal a cultivarse, analizarse, dejarse guiar, aconsejar y mentorear. Sin ese espejo —interno y externo— los puntos ciegos crecen, el equipo “lee” incoherencias y la autoridad se resiente.
Otro factor decisivo del declive de un líder, es cuando su propia gente deja de hablar porque no lo sienten un terreno seguro para expresarse; es lo que conocemos como seguridad psicológica. Se trata de crear (o no) un clima clima donde es “seguro” opinar, preguntar y admitir errores sin miedo a represalias. Si esto falta, el error y la represión al expresarse viaja en silencio hasta estallar.
Y hay una consecuencia más directa aún: las culturas que se vuelven tóxicas —falta de respeto, inequidad, comportamientos no éticos— predicen la fuga de talento mucho más que el anhelo de mejoras en salarios, lo que multiplica la rotación y el desgaste.
El declive de liderazgo es algo complejo e intrincado. Para poder detectarlo a tiempo y tomar recaudos, preparé estos diez indicadores tempranos.
- Pierde la atención en la sala
Esta expresión es una metáfora de lo que sucede con sus dirigidos. Las personas miran el reloj, no hacen preguntas, y apagan la cámara en una videollamada. La atención —y el respeto— ya no están.
- Aplauso automático
Como todos los altos líderes tienen un pequeño equipo de confianza, lo que sucede en el declive es que el equipo asiente por inercia. Si nadie discrepa, la calidad de las decisiones cae: es señal de miedo o apatía. Y eso también es una cuesta abajo irreversible.
- Agenda impuesta
Se fuerzan ideas débiles “porque sí”. La jerarquía sustituye a los argumentos y el dato deja de importar. Hay cierto espíritu caprichoso en el líder, que termina por agotar a los equipos.
- Desconsideración visible
Chicanas, interrupciones, micro-humillaciones. La cultura se enrarece y el talento valioso empieza a mirar afuera.
- Los conflictos se personalizan
Los desacuerdos dejan de ser sobre el “qué” y pasan al “quién”. Surgen bandos, baja la coordinación. Este error, centrarse en personas y no en hechos, es un signo inequívoco de declive de liderazgo.
- Decisiones cada vez más egocéntricas
Cuando predomina el “yo”, aparecen apuestas grandilocuentes y volátiles. La investigación muestra que el narcisismo y la sobreconfianza empujan a riesgos extremos.
- Desconexión del pulso humano
Obsesión por KPIs y por pedir toneladas de informes que nadie analiza, y olvido de señales de comportamiento que serían deseables para un buen clima laboral. Por lo tanto, los problemas crecen bajo la alfombra.
- Filtro de datos incómodos
Se “editan” métricas para contar la versión deseada. Afuera, la confianza se deteriora; adentro, la gente toma distancia, porque saben cómo es la realidad y se sienten defraudados o desconcertados.
- Goteo de A-players
Los “A”, jugadores destacados, deciden marcharse. Se van los inconformistas y luchadores comprometidos que elevaban la vara. Quedan los “sí a todo”. La curva de aprendizaje se aplana y la ejecución se vuelve defensiva.
Aquí van algunas alternativas prácticas y concretas para frenar la caída en picada de cualquier líder, si es que se desea mantenerlo en la empresa, y reforzar el espíritu del equipo. Las he probado en empresas de todo tipo y tamaño, y, cuando se lo hace a consciencia, realmente funcionan:
- Recuperar la voz del equipo. Es conveniente poner reglas simples, por ejemplo, que en toda decisión relevante, siempre se plantearán dos objeciones fundamentadas y una alternativa antes de cerrar. Y, claro está, se toma al menos una decisión importante.
- Premortem: Aunque esta denominación sea fuerte, en realidad se trata de una vacuna contra la ceguera. Antes de lanzar un proyecto, haga un premortem: imagine que fracasó y liste las razones. Sirve para anticipar riesgos y planificar escenarios alternativos.
- Acompañamiento profesional para puntos ciegos. El mentoring y el coaching ejecutivo profesional muestran efectos positivos y medibles en conducta y autogestión. Se pueden definir objetivos trimestrales y revisarlos quincenalmente.
- Chequeo de realidad semanal (15 minutos): respondiendo estas tres preguntas, honestamente, a solas o con ayuda profesional: ¿Qué estoy pasando por alto? ¿Qué suena bien pero no tiene evidencia? ¿Qué decisión tomaría sin miedo a equivocarme?
- Semáforo cultural mensual: Anotar la tasa de intervenciones respetuosas versus interrupciones; número de ideas minoritarias registradas; rotación de talento clave; y las veces que como líder ha forzado su única opinión como la válida.
- Freno de emergencia estratégico: En momentos clave con proyectos y decisiones de alto nivel, puede instruir a un “abogado del diablo” formal con poder de pausa y revisión externa.
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El estadounidense Tim Andrews sufrió una falla total de sus riñones hace dos años y pasó a depender de diálisis y a enfrentar complicaciones como fatiga y una úlcera en el pie por diabetes.
En enero pasado, el hombre, de 66 años, dio su consentimiento para recibir un trasplante de riñón de un cerdo modificado genéticamente. Aún vive.
El caso de Andrews es una muestra del cambio que está dando el campo de la investigación en xenotrasplantes, los trasplantes de órganos o tejidos de animales a personas.
¿Podrían ser intervenciones seguras y con acceso masivo en los próximos diez años? Expertos respondieron a Infobae que la posibilidad sí existe, pero se deberán sortear antes algunos obstáculos.
Científicos de los Estados Unidos publicaron una revisión en la revista Xenotransplantation de la editorial Wiley, en la que destacaron el avance sin precedentes. Consideraron que los xenotrasplantes dejaron de ser solo la experimentación en laboratorios para usarse por primera vez en personas reales.
En la primera mitad de 2025 investigadores médicos lograron trasplantar riñón, corazón e hígado de cerdos especiales a pacientes humanos.
Marcan un camino que aún requiere de más ensayos que evalúen eficacia y seguridad, pero que abre la esperanza para el futuro como un intento para resolver el problema de las largas esperas por el déficit de donantes humanos.
El análisis fue realizado por Kasra Shirini de la Universidad Johns Hopkins, Joseph M. Ladowski de la Universidad de Duke y Raphael Meier de la Universidad de Maryland, quienes recopilaron y revisaron estudios hechos en Estados Unidos, Japón y China.
Uno de los casos más importantes se dio en Boston, Estados Unidos: se trasplantó un riñón de cerdo modificado con 69 genes para que sea compatible a un hombre de 62 años con falla renal crónica.
El injerto funcionó durante casi dos meses hasta el fallecimiento del paciente por causa cardíaca. Los médicos mencionan que al aparecer hubo un rechazo temprano del órgano por parte del organismo, aunque controlaron la reacción al usar un inmunosupresor.
En Maryland, también se implantó un corazón porcino con 10 genes editados a un receptor humano. El órgano funcionó los primeros días, pero al día 29 del posoperatorio el paciente tuvo problemas graves con la circulación y requirió ayuda de máquinas para su corazón.
A pesar de la inmunosupresión máxima, el paciente falleció al día 40. Los autores de la revisión se preguntaron si las transfusiones de sangre favorecieron que se produzca el rechazo.
En tanto, en China se describió el primer trasplante de hígado porcino en una persona con muerte cerebral. Ese estudio buscó ver si el hígado de cerdo podía mantener funciones básicas.
El injerto funcionó diez días sin signos aparentes de rechazo, aunque los autores advirtieron que al probarlo en personas sin vida limita las conclusiones.
Japón avanzó en estudios con animales, principalmente monos, donde intentaron nuevas combinaciones de medicamentos para que los órganos trasplantados, en este caso corazones de cerdo, duren más tiempo.
Para hacer que los órganos duren más antes de usarlos, en Estados Unidos y Europa se están estudiando técnicas nuevas de conservación, llamadas “perfusión artificial” (inyectan una solución especial al órgano fuera del cuerpo para mantenerlo sano) y “tratamiento a baja temperatura”.
La revisión resalta la importancia de “la selección minuciosa de donantes, la optimización de protocolos inmunosupresores y el control microbiológico de los órganos animales” para ir a pruebas clínicas seguras.
En diálogo con Infobae, Valentin Goutaudier, doctor en epidemiología y médico nefrólogo del Grupo París Trasplante, en Francia, opinó que hoy “los principales desafíos médicos del xenotrasplante renal de cerdo a humano son el rechazo xeno-inmune, el riesgo de infecciones zoonóticas (en particular, retrovirus endógenos porcinos) y la garantía de la función del injerto a largo plazo”.
Desde el punto de vista ético, “se incluyen el bienestar animal, el consentimiento informado sobre riesgos desconocidos y el acceso equitativo. Por lo tanto, los riesgos más relevantes para los pacientes son el rechazo y la posible infección entre especies”, afirmó.
La cuestión es cuándo los xenotrasplantes serán seguros y masivamente. “Podrían volverse más seguros y generalizados en la próxima década si las tecnologías de edición genética, inmunosupresión y monitorización continúan avanzando”, sostuvo Goutaudier.
El experto aclaró: “Su uso clínico generalizado dependerá de los datos de seguridad a largo plazo, la aprobación regulatoria y la aceptación pública. Por lo tanto, es difícil dar una fecha precisa: primero debemos esperar los resultados de los ensayos clínicos en curso para realizar predicciones más fiables”.
En tanto, el médico Adrián Abalovich, coordinador de la comisión de xenotrasplante de la Sociedad Argentina de Trasplantes y jefe de emergencias del Hospital Eva Perón del partido de San Martín, opinó los riesgos más relevantes en la actualidad son la inmunosupresión necesaria y la bioseguridad en la crianza de los animales donantes, para evitar la transmisión de gérmenes al ser humano.
“Dentro de una década, en el año 2035, es probable que los xenotrasplantes ya sean masivos. Incluso dejarán de tener ese nombre y se integrarán como trasplantes comunes. Podrían desplazar a los trasplantes a partir de órganos de otras personas”, sostuvo.
Abalovich subrayó que “el gran desafío de la humanidad está en garantizar que los avances sean accesibles para todos y no solo para quienes tengan mayores recursos”.
La semana próxima, en el congreso de la Asociación Internacional de Xenotrasplantes en Ginebra, el experto hablará junto con el científico Adrián Mutto, del Conicet y la Universidad Nacional de San Martín, sobre la problemática en América Latina.
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