En las últimas semanas, hemos estado desayunando cada día con noticias e informaciones muy relevantes sobre la marcha del negocio de Xbox. La violenta subida de precio que ha experimentado Game Pass, elevando prácticamente un 50% su tier más completo, ha seguido una lógica bastante parecida a la que ha usado la ministra Elma Saiz con la cuota de autónomos, es decir, proponerlo como un aumento de derechos/catálogo para enmascarar una realidad mucho más sencilla: las cuentas no salen de ninguna manera y hay que apretar las tuercas al personal todo lo que se pueda y más. La información de Jason Schrier de que la dirección de Microsoft está reclamando a la división de videojuegos unos márgenes de beneficio del 30%, una cifra absurda completamente alejada del estándar de la industria, nos ayuda a contextualizar la política de precios tan agresiva que han tomado Phil Spencer, Sarah Bond y el resto de sus adláteres.

Duros a cuatro pesetas

La cuestión relevante que hay que analizar es, ¿cómo demonios hemos llegado hasta aquí? Hace casi cuatro años, cuando se anunciaron los planes de adquisición sobre Activision Blizzard, escribí una columna de opinión en otro medio donde analicé la operación y expresé mi más enérgica condena a semejante movimiento que en su momento tildé de groseramente anticompetitivo. Estaba convencido de que la gigantesca compra no obedecía a ningún planteamiento racional, sino a una desesperación profunda del liderazgo de Xbox, dispuesto a apretar el botón nuclear para arrebatar la enorme fuente de ingresos que suponía Call of Duty para su principal competidor, PlayStation. Me cayeron chuzos de punta y por primera vez me vi sometido a una campaña de acoso en las redes (algo que relaté más en detalle en mi libro El siglo de los videojuegos), una experiencia bastante surrealista a la que nunca me había tenido que enfrentar con anterioridad porque hasta el momento, mi actividad periodística siempre había estado alejado de los rigores de la prensa especializada.

Echando la vista atrás, resulta grotesco y descorazonador ver cómo los gerifaltes de Xbox utilizaron a su propia comunidad para ejercer presión ambiental en pos de la operación. La idea era clara. Más adquisiciones y más compras suponen más juego supuestamente gratis para el catálogo de un Game Pass con un precio mensual muy asumible: el mejor chollo en el mundo del gaming. Esa presión ambiental no cejó en ningún momento durante el más de año y medio que duró el proceso. Sin embargo, el escollo de los organismos reguladores se le fue atragantando a Microsoft más de la cuenta. Al final lo pasaron, en gran parte por la estulticia y la falta de preparación de la demanda interpuesta por la FTC de Linda Khan, que echó por tierra los esfuerzos de los reguladores británicos que sí habían armado un caso competente. Lo pasaron, sí; pero tuvieron que hacer muchas más concesiones de lo que les habría gustado. La principal fue el compromiso de mantener las franquicias de Activision multiplataforma. En retrospectiva, la inoculación de un virus que lo acabó arrasando todo.

El refrán dice que nadie da duros a cuatro pesetas. La referencia ha quedado bastante anticuada, pero los que crecimos en los 90 la entendemos perfectamente. Si una transacción no sigue una lógica comercial coherente, hay gato encerrado. Xbox contaba con el respaldo de una corporación varios órdenes de magnitud más grande que Sony o Nintendo, por lo que podía echar mano del cashflow de otras divisiones para conquistar cuota de mercado a base de quemar dinero. El problema es que esta estrategia no es sostenible en el tiempo. Se puede llevar a cabo durante un rato para expulsar a minoristas del mercado y más tarde recuperarlo con creces desde una posición dominante. Satya Nadella, y por ende Microsoft, se debe a sus accionistas. Tiene un deber fiduciario para con ellos. Esto quiere decir que toda la estrategia tiene que estar orientada a hacerles ganar el máximo dinero posible o podrían verse en serios problemas con la justicia. Por las buenas o por las malas, el precio de Game Pass siempre iba a subir. Cuestión de lógica comercial.

Las ventanas del cine

El negocio del cine ha cambiado una barbaridad en los últimos quince años por la irrupción de Netflix primero y más tarde el resto de plataformas de streaming. La industria entera se ha sometido a una situación de estrés que ha amenazado con sacarla por completo de sus goznes, sobre todo durante los años de pandemia, pero se las ha ingeniado para resistir. Hace veinticinco años, una película podía estar en cartelera fácilmente tres o cuatro meses. Luego había que esperar hasta los ocho meses para su llegada al circuito doméstico en VHS o los primigenios DVD. Ahí es donde las distribuidoras hacían un buen dinero, no tanto por la venta como por el alquiler en los videoclubs. A continuación venían los canales de pago, como el antiguo Canal Plus, como un año después del estreno en salas. Había que esperar hasta tres años para poder disfrutar de la película en abierto y siempre con dosis exacerbadas de publicidad.

El streaming ha cambiado las cosas, pero no ha podido derribar el sistema por completo. Las ventanas de exclusividad se han reducido muchísimo, pero todavía se respetan en la mayoría de los casos. El estándar está en los 45 días. Disney suele alargarlo a los 60. Tom Cruise, el principal valedor de los exhibidores, ejerce toda la presión del mundo para imponer 90 días en sus contratos. Warner Bros es mucho más aprehensiva, dejándolo en poco más de 30 días. La compañía experimentó en 2021 con un polémico estreno simultáneo en salas y streaming que destrozó por completo los márgenes de beneficio de sus películas más potentes y le provocó el divorcio con Christopher Nolan, que se fue a Universal asqueado por la voracidad de Warner. 

Las películas suelen hacer el 80% de sus ingresos durante los primeros 30 días en cines. Las que demuestran una cola más alargada pueden funcionar durante 45 días, pero después de dos meses, los ingresos son testimoniales y ya no suele compensar al exhibidor reservar la sala. Es en ese momento cuando la película sale en plataformas de Video on Demand, el alquiler digital por precios que suelen rondar los 30 dólares. Al mismo tiempo, pasan a engrosar los catálogos de aerolíneas y cadenas hoteleras. Un mes más tarde, la película sale en formato doméstico premium, Blu-Ray 4K para los coleccionistas y los amantes de los físico. Meses más tarde (aquí los intervalos varían más dependiendo de la compañía), la película llega a las plataformas de streaming generales siguiendo acuerdos de exclusividad. Un año o año y medio después, la película puede exhibirse en abierto.

El modelo rompedor de Netflix puso este sistema contra las cuerdas, pero no pudo derribarlo. Es más, en cierta medida, el sistema está en proceso de asimilarlo. Por eso Netflix hace estrenos limitados en salas durante dos semanas antes de ponerlos a disposición del público general, porque la normativa para la consideración de galardones o las exigencias de los cineastas así se lo indica. O porque quiere capturar el zeitgeist y sabe que la experiencia comunal tiene un efecto galvanizador, véase las sesiones limitadas de K-Pop Demon Hunters o cómo el episodio final de Stranger Things llegará a las salas este 31 de diciembre. El cine pudo disfrutar de 40 años de monopolio antes de tener que disputar la atención del público con la televisión. Luego vino el color, el video doméstico, el cable, las parabólicas y las plataformas de streaming. Pero 130 años después de que el tren llegara a esa estación y provocara el terror entre el público primitivo de los hermanos Lumiere, todavía sigue en pie. 

El adanismo de Xbox le ha acabado saliendo muy caro. Game Pass ha sido una de las ideas más brillantes de la última década, pero desoír la lógica comercial en pos del crecimiento acelerado nunca iba a terminar bien. El sistema nunca iba a soportar el estreno simultáneo de juegos AAA, con un coste asociado de cientos de millones de dólares, porque la canibalización de las ventas iba a ser inevitable. Es que es de cajón. Entre comprar un juego de lanzamiento a precio completo o pagar una cuarta parte para alquilarlo durante un mes, para la gran mayoría la decisión era obvia. Durante años, la dirección de Xbox y sus terminales mediáticas han intentado hacernos luz de gas con este tema, presentando excepciones como ejemplos o centrando la atención en los indies, donde los números en liza son absolutamente diferentes y para los que el modelo sí puede tener sentido. 

Si de verdad el estreno en Game Pass no se comiera una parte vital de los ingresos de las publishers, ¿no se estarían peleando todas por aparecer en el catálogo? La realidad es que los estrenos en Game Pass están reservados a compañías que, por múltiples razones, no están muy seguras del potencial comercial de sus juegos. Ya sea porque son IPs nuevas o porque dudan de la recepción crítica del juego y prefieren dinero en mano que ciento volando. Era fundamental que el modelo volviera a la lógica comercial. Microsoft no puede seguir permitiéndose dejar dinero en la mesa de esa manera. O se importa un modelo análogo a las ventanas de distribución del cine, o Game Pass seguirá subiendo de precio, sobre todo si hay que apuntar a unos márgenes de beneficio del 30%. Esta política suicida ya se ha llevado por delante el concepto de los exclusividad para abrazar la estrategia multiplataforma, convirtiendo a Xbox, de manera efectiva, en una third party. Está en sus manos que la cosa no vaya a más. 

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La noticia

Game Pass podría haber aprendido una lección valiosa de la industria del cine y su ‘guerra’ contra Netflix

fue publicada originalmente en

3DJuegos

por
Borja Vaz

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