ECONOMIA
Se aceleró la suba de precios de alimentos en la tercera semana de abril y le subió el piso al dato de inflación mensual
Luego de que la inflación general marcara un 3,4% en marzo, las primeras semanas de abril ofrecieron un alivio en el rubro de alimentos y bebidas, lo que generó expectativas dentro del Gobierno de una fuerte desaceleración en el índice general de precios. Sin embargo, datos de la tercera semana del mes hacen que esas perspetctivas se moderen: los precios en alimentos y bebidas subieron 1,4% en comparación con la semana anterior, rompiendo la racha descendente que predominó desde febrero. El salto en el registro semanal sumó complicaciones para el equipo económico, que buscaba cortar la tendencia de aumentos que se mantiene desde mayo de 2025.
El informe de LCG recalcó que el incremento semanal correspondió a la segunda suba consecutiva en el segmento, luego de un periodo de caídas y estabilidad. La inflación mensual promedio de las últimas cuatro semanas, calculada en 1,5%, aceleró 0,3 puntos porcentuales (p.p.) respecto del corte anterior, y significó el fin de la desaceleración iniciada tras el pico de fines de febrero. Este quiebre en la tendencia encendió señales de alerta en un contexto donde los precios de alimentos y bebidas tienen un peso central en la estructura de consumo y en el índice general.
El relevamiento semanal de LCG es elaborado a partir de 8.000 precios en cinco supermercados y con cortes cada miércoles. Esta última semana mostró una mayor dispersión y presencia de valores extremos en las variaciones, en comparación con la semana previa. El porcentaje de productos de la canasta que presentó aumentos creció hasta alcanzar cerca del 20% del total, reflejando un repunte en la difusión de subas.
Dentro de la canasta, los productos de panificación, cereales y pastas encabezaron los incrementos con una suba semanal de 3,2%, seguidos por lácteos y huevos (2,6%) y frutas (0,9%). Las carnes registraron un aumento de 0,8%, por debajo del promedio del segmento. Otros rubros, como aceites, verduras y bebidas, presentaron variaciones menores, y algunos subgrupos se mantuvieron estables o con leves bajas. El informe de LCG destacó que el 60% de la inflación mensual promedio de las últimas cuatro semanas se explicó por la suba de los lácteos, mientras que la carne perdió peso en el índice mensual.
La subida de precios en la tercera semana de abril no solo interrumpió la desaceleración previa, sino que también evidenció una volatilidad creciente, con rangos más amplios en las variaciones y mayor dispersión en los datos. Lo que despierta dudas sobre la promesa del ministro de Economía, Luis Caputo, sobre de cuánto será la baja que marque el índice general tras el 3,4% de marzo.
“La inflación es un fenómeno monetario, y puede acelerarse por un aumento en la oferta monetaria, una caída en la demanda o una combinación de ambas. A medida que el impacto rezagado del desplome pre electoral en la demanda de dinero el año pasado vaya perdiendo fuerza, el orden fiscal y monetario permitirán que la inflación continúe su convergencia hacia niveles internacionales”, sostuvo Caputo tras el dato de marzo.
En este escenario, Iván Cachanosky, jefe en la Fundación Libertad y Progreso, destacó que su relevamiento de la inflación de abril hasta la tercera semana suma 2,7%, por lo que esperan que al cierre esté en 2,6%, y mejor de los escenarios en 2,5%. El economista remarcó que se observó una fuerte desaceleración en el incremento de alimentos y bebidas, sobre todo en la carne, y detectó bajas de precios en indumentaria y rubros como restaurantes, comunicaciones, recreación y cultura.
Es que hasta este nuevo relevamiento de LCG, tanto esta consultora como otras marcaban un fuerte descenso en el ritmo de aumento de alimentos y bebidas. En EconViews, el monitoreo semanal arrojó una suba del 0,2% en la segunda semana de abril para una canasta de alimentos y bebidas en supermercados. En ese período, se observaron incrementos en verdulería (+0,8%) y una baja en carne (-0,7%). El acumulado de cuatro semanas descendió a 1,6%, lo que refuerza la percepción de una desaceleración respecto a los meses previos. Mientras que el de EcoGo en la segunda semana de abril arrojó una variación semanal de alimentos levemente superior con 0,3%.
Además, Cachanosky proyectó que la desaceleración podría continuar en mayo, acercándose al 2% mensual, a medida que se diluyen los efectos de la devaluación y el pass-through electoral, y comienza a sentirse el apretón monetario del Banco Central. El especialista también planteó que la llegada de los meses de liquidación de cosecha puede contribuir a que el dólar se mantenga estable, lo que aportaría a la moderación de la inflación en los próximos meses. Para 2026, estimó que la inflación anual podría ubicarse cerca del 25%, en un escenario marcado por el impacto de factores monetarios y la estabilidad cambiaria.
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- Los Globales GD35, GD38 y GD41 volvieron a caer entre 1,3% y 1,5%. El CDS (lo que el mercado pide como seguro de cobertura) argentino a 2 años volvió a subir hasta 753 puntos básicos. Los bancos que venden protección pueden cubrir su exposición vendiendo bonos en corto. En un mercado con poca liquidez, estas operaciones pueden amplificar las caídas.
- La Argentina perdió un comprador clave: el inversor local. La participación de residentes en los Globales cayó desde un máximo cercano al 33% hasta el 20,4%. Parte de esa demanda migró hacia los USD 5.300 millones en Bonares emitidos este año.
- A la menor demanda local se suman USD 4.000 millones en pagos de utilidades y dividendos al exterior entre enero y septiembre. Con menos compradores domésticos, las ventas de fondos internacionales tienen un impacto mayor sobre los precios.
- Muchos fondos de Estados Unidos cierran su ejercicio el 31 de octubre. La reorganización de carteras y la reducción de exposición al riesgo podrían estar presionando los bonos argentinos, incluso sin cambios significativos en la macro.
- Brasil está capturando la atención de los fondos especializados en América Latina. Su elección presidencial concentra expectativas y capital. La Argentina, mientras tanto, enfrenta una escasez de catalizadores inmediatos que reactiven la demanda.
- Europa suma incertidumbre. Los bancos europeos caían 2,6% en dólares y la tasa francesa a 10 años subía casi 13 puntos básicos. Sin embargo, durante la crisis europea de 2010 a 2012, la deuda emergente en dólares mostró un desempeño positivo.
- En la Argentina, la inflación de septiembre fue 1,9%, pero vivienda y servicios públicos aumentaron 3,1%. El ajuste de subsidios presiona los precios regulados. Sin embargo, se detecta una desaceleración de la inflación semanal al 0,16%.
- La caída de los bonos no necesariamente refleja un deterioro macroeconómico. Menor demanda local, coberturas con CDS y ventas de fondos explican parte de la presión. El desafío será recuperar compradores y catalizadores antes de 2027.
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ECONOMIA
Contratar pensando en el futuro: qué cambia en la selección y el liderazgo con la IA en el mercado silver
Si dirigís una pyme, es probable que en los últimos meses hayas recibido currículums con una línea nueva, ubicada justo donde hace veinte años aparecía “manejo de Paquete Office”: ahora dice “uso avanzado de herramientas de inteligencia artificial”.
Es probable también que esa línea no te haya dicho nada. Por estos días, es la consulta que más escucho de dueños, gerentes y directores de empresas: ya entendieron que la IA llegó para quedarse, lo que todavía no saben bien es cómo elegir a la gente que va a trabajar con ella, qué mirar en una entrevista y qué cambió en su propio rol de conducción de estos perfiles.
El cambio ya está ocurriendo en las empresas argentinas. Un relevamiento nacional elaborado por la Universidad Torcuato Di Tella, Fundar, el Banco Interamericano de Desarrollo y la Fundación Observatorio Pyme, publicado en mayo de este año, encontró que el 41,6% de las pymes usa al menos una herramienta de IA. El 91,2% de las que la adoptaron no redujo personal, pero el 95,5% tampoco incorporó a nadie especializado, y apenas el 7,5% tiene una partida de presupuesto para estas tecnologías. En otras palabras: la transformación la están haciendo las mismas personas de siempre, casi sin plan, y, por eso, cada nueva contratación pasa a ser una decisión estratégica.
A nivel global, los líderes ya tomaron posición. Según el Work Trend Index que elaboran Microsoft y LinkedIn, el 66% de los directivos encuestados no contrataría a alguien sin habilidades de IA, y el 71% preferiría a un candidato con menos experiencia que sepa usarla antes que a uno más experimentado que no. Sin embargo, estos números esconden una trampa que conviene ver con calma antes de reescribir los criterios de selección.
La trampa la mostró un experimento de la Escuela de Negocios de Harvard con 758 consultores de Boston Consulting Group. En las tareas que la IA resolvía bien, quienes la usaban terminaron un 12% más de trabajo, un 25% más rápido y con un 40% más de calidad. Pero en una tarea que quedaba fuera de su alcance, los consultores que se apoyaron en la herramienta acertaron 19 puntos porcentuales menos que quienes trabajaron sin ella, porque confiaron en una respuesta convincente que estaba equivocada.
Los investigadores llamaron a ese límite “la frontera dentada” (jagged technological frontier, en inglés). Lo que separa a quien trabaja bien con IA de quien trabaja mal con ella es, entonces, el criterio para saber de qué lado de esa frontera está parado en cada momento.
Por eso, cuando un director me pregunta qué tiene que mirar, le propongo cuatro capacidades que los investigadores Rick Dakan y Joseph Feller ordenaron en un marco que hoy usa Anthropic para enseñar lo que llaman “fluidez en IA”, similar a la fluidez que hace una década se buscaba en el uso de idiomas. La primera es saber delegar: decidir qué parte de una tarea conviene darle a la máquina y cuál se reserva para una persona. La segunda es saber describir, es decir, explicar con contexto y precisión lo que uno necesita. La tercera es el discernimiento, la capacidad de evaluar si lo que devuelve la herramienta es correcto. Y la cuarta es el ownership, hacerse cargo de lo que se entrega, verificar los datos y cuidar la información de los clientes.
Ninguna de las cuatro se demuestra con esa línea del currículum que empezó a aparecer, pero todas se pueden observar en una entrevista: basta con darle al candidato un problema real de la empresa, permitirle usar las herramientas que quiera y prestar atención a cómo pregunta, qué controla y en qué momento desconfía. Una pregunta que suelo recomendar para empezar a tener esta conversación es pedirle que cuente la última vez que la IA le dio una respuesta equivocada y cómo se dio cuenta.
Ese criterio tiene una relación directa con la experiencia y el segmento silver está más preparado para lidiar con esto. El conocimiento que se acumula con los años, ese que permite detectar que un número no cierra o que un cliente no va a aceptar una propuesta, se volvió más valioso. Ahora bien, la experiencia suma cuando está dispuesta a revisarse, y el mejor candidato senior es el que pone sus décadas de oficio al servicio de las herramientas nuevas en lugar de usarlas como argumento para no aprenderlas.
Hay, además, una advertencia para quien conduce. Si la empresa deja de incorporar jóvenes porque la IA hace sus tareas iniciales, dentro de diez años no va a tener a quién confiarle los puestos de responsabilidad. La salida que veo funcionar es la de equipos donde el saber de los mayores y la soltura de los más jóvenes se cruzan todos los días, y donde el aprendizaje circula en las dos direcciones.
Ante este mapa, el liderazgo también cambia de forma. Un experimento de investigadores de Harvard y de la Escuela Wharton con cerca de 800 profesionales de Procter & Gamble mostró que una persona trabajando con IA alcanzaba la calidad de un equipo de dos personas sin ella, y que las barreras entre especialistas técnicos y comerciales se diluían. El Work Trend Index de 2025 agrega que el 82% de los líderes espera que en los próximos 12 a 18 meses los agentes de IA formen parte de sus equipos. Conducir va a significar coordinar personas y sistemas, definir qué decide cada uno y quién responde cuando algo sale mal. Y eso exige que el propio director use las herramientas, porque es difícil evaluar en otros una habilidad que uno no practica.
El Foro Económico Mundial estima que el 39% de las competencias centrales de los trabajadores van a cambiar antes de 2030, y en su lista de habilidades más buscadas, junto a la IA, aparecen el pensamiento analítico, la resiliencia, la flexibilidad y la curiosidad. Mirando esa lista, mi recomendación es contratar capacidad de aprender por encima de destreza con una herramienta específica que dentro de un año va a ser otra.
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