ECONOMIA
Cuánto cuestan los 10 autos eléctricos más vendidos y cuántos sueldos se necesitan para comprar uno
El mercado de autos eléctricos creció con fuerza en Argentina en los primeros cuatro meses del año. Según datos de la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República Argentina (Acara), entre enero y abril se vendieron más de 2.345 unidades, un 819,6% más que los 255 vehículos registrados en igual período del año pasado.
Ahora bien, ¿qué tan accesible es un auto eléctrico? El modelo más barato del ranking requiere el equivalente a 15,3 sueldos netos del sector privado formal, mientras que el más caro supera los 35 salarios. El cálculo asume que el trabajador destina el 100% de su salario mensual a la compra del vehículo, sin ningún otro gasto.
La referencia utilizada es el ingreso neto promedio del sector privado asalariado formal correspondiente a enero de 2026, publicado por el Ministerio de Capital Humano: 1.753.134 pesos. Los precios fueron tomados de la lista de la Cámara de Comercio Automotor (CCA).
El BYD Dolphin Mini lidera el ranking, con 1.299 unidades vendidas entre enero y abril de este año, una cifra que casi triplica a la del segundo modelo más comercializado. Su precio de mercado es de USD 22.990, lo que equivale a $32.645.800 al tipo de cambio del Banco Nación.
Para adquirirlo destinando la totalidad del salario promedio neto, un trabajador del sector privado formal necesitaría aproximadamente 18,6 sueldos.
El BYD Dolphin Mini está propulsado por un motor eléctrico de 88 CV. Según la versión, equipa una batería de 30 kWh o 43,2 kWh, con autonomías declaradas de 280 y 380 kilómetros respectivamente
El BYD Yuan PRO registró 496 unidades vendidas en el período analizado y se ubica en el segundo lugar del ranking. Es un SUV compacto del segmento B, equipado con un motor eléctrico de 174 CV y 290 Nm de torque. Su batería Blade LFP de 45 kWh le otorga una autonomía declarada de 380 kilómetros según el ciclo NED.
Su precio es de USD 29.990, equivalente a $42.585.800. Para comprarlo, un trabajador necesitaría destinar alrededor de 24,3 salarios netos promedio.
El tercer puesto y al podio de ventas se sube el Chevrolet Spark, que acumuló 142 unidades vendidas en el primer cuatrimestre. A diferencia de la mayoría de los modelos del ranking, su precio está publicado en pesos: $42.529.900. Adquirirlo requiere aproximadamente 24,3 sueldos netos promedio del sector privado formal.
El Spark es un SUV del segmento B, propulsado por un motor eléctrico de 102 CV y 180 Nm de torque, con una batería de 42 kWh que le otorga una autonomía declarada de hasta 360 kilómetros.
El JMEV Easy 3 es el modelo más accesible del ranking. Con 94 unidades vendidas, su valor de mercado es de USD 18.900, equivalente a $26.838.000. Su batería de iones de litio de 30,24 kWh con refrigeración líquida le otorga una autonomía declarada de 330 kilómetros según el ciclo CLTC. Admite carga rápida del 20% al 80% en 40 minutos.
Para comprarlo, un trabajador necesitaría aproximadamente 15,3 salarios netos, la menor cantidad de sueldos requeridos entre los diez modelos del listado.
El BAIC EU5 registró 62 unidades vendidas entre enero y abril. Su precio es de USD 28.900, esto es $41.038.000 al tipo de cambio del Banco Nación. Adquirirlo destinando el 100% del sueldo exige 23,4 salarios netos promedio.
Según los datos de fábrica, el modelo es un sedán con un motor eléctrico de 161 CV y 240 Nm de torque, alimentado por una batería de 49,6 kWh. Su autonomía declarada es de 401 kilómetros.
De este vehiculo se vendieron 52 unidades en el período. Su precio en el mercado local es de $51.570.000. Para comprarlo, un empleado privado formal necesitaría aproximadamente 29,4 sueldos netos promedio.
El Kangoo cuenta con un motor de 120 CV y 245 Nm de torque, con una batería de 45 kWh que le otorga una autonomía declarada de 300 kilómetros según el ciclo WLTP. Admite carga rápida de 80 kW en corriente continua, con la que recupera 170 kilómetros de autonomía en 30 minutos
El séptimo lugar del ranking de ventas le corresponde al Geely EX5, que vendió 36 unidades entre enero y abril. Su precio de mercado es de USD 34.800, equivalente a 49.416.000 pesos. Para adquirirlo, se necesitan alrededor de 28,2 salarios netos promedio del sector privado formal.
El Geely EX5 un SUV del segmento C, equipado con un motor eléctrico de 214 CV. Su batería LFP de 60,22 kWh le otorga una autonomía declarada de 430 kilómetros según el ciclo WLTP.
El Volvo EX30 registró 32 unidades vendidas y es el modelo más caro del ranking. Su precio promedio en concesionarias es de USD 43.500, equivalente a 61.770.000 pesos. Para comprarlo, un trabajador necesitaría destinar aproximadamente 35,2 sueldos netos, la mayor cantidad de todos los modelos del listado.
Cuenta con un motor eléctrico de 272 CV. Su versión “Single Motor Extended Range” ofrece una autonomía de hasta 476 kilómetros según el ciclo WLTP y permite carga rápida del 10% al 80% en menos de 30 minutos
El Great Wall ORA 03 acumuló 29 unidades vendidas en los primeros cuatro meses del año. Su precio es de USD 31.000, equivalente a 44.020.000 pesos. Para adquirirlo, destinando la totalidad del salario mensual, se necesitan alrededor de 25,1 sueldos netos promedio.
Según informa la fábrica, está equipado con un motor eléctrico de 169 CV y 250 Nm de torque, alimentado por una batería LFP de 48 kWh. Su autonomía declarada es de 310 kilómetros según el ciclo WLTP.
El JAC EV30X cierra el ranking del top-10 con 10 unidades vendidas entre enero y abril. Su precio de mercado es de USD 30.500, equivalente a $43.310.000. Para comprarlo, un trabajador del sector privado formal necesitaría aproximadamente 24,7 salarios netos promedio.
El JAC EV30X es propulsado por un motor eléctrico de 135 CV y 175 Nm de torque, con una batería LFP de 41 kWh con refrigeración líquida. Su autonomía declarada es de 293 kilómetros según el ciclo WLTP.
El presidente Milei afirmó en noviembre de 2023 que entre mediados y fines de 2025 la inflación ya iba a ser historia
El crecimiento depende de unos pocos sectores y la recuperación prevista para 2027 es débil y está sujeta a numerosos riesgos
Los inversores esperan para ver si, a un año de las elecciones, Milei las puede ganar y, aun ganando, cómo seguiría un plan económico que no coincide con las promesas de campaña
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- Los Globales GD35, GD38 y GD41 volvieron a caer entre 1,3% y 1,5%. El CDS (lo que el mercado pide como seguro de cobertura) argentino a 2 años volvió a subir hasta 753 puntos básicos. Los bancos que venden protección pueden cubrir su exposición vendiendo bonos en corto. En un mercado con poca liquidez, estas operaciones pueden amplificar las caídas.
- La Argentina perdió un comprador clave: el inversor local. La participación de residentes en los Globales cayó desde un máximo cercano al 33% hasta el 20,4%. Parte de esa demanda migró hacia los USD 5.300 millones en Bonares emitidos este año.
- A la menor demanda local se suman USD 4.000 millones en pagos de utilidades y dividendos al exterior entre enero y septiembre. Con menos compradores domésticos, las ventas de fondos internacionales tienen un impacto mayor sobre los precios.
- Muchos fondos de Estados Unidos cierran su ejercicio el 31 de octubre. La reorganización de carteras y la reducción de exposición al riesgo podrían estar presionando los bonos argentinos, incluso sin cambios significativos en la macro.
- Brasil está capturando la atención de los fondos especializados en América Latina. Su elección presidencial concentra expectativas y capital. La Argentina, mientras tanto, enfrenta una escasez de catalizadores inmediatos que reactiven la demanda.
- Europa suma incertidumbre. Los bancos europeos caían 2,6% en dólares y la tasa francesa a 10 años subía casi 13 puntos básicos. Sin embargo, durante la crisis europea de 2010 a 2012, la deuda emergente en dólares mostró un desempeño positivo.
- En la Argentina, la inflación de septiembre fue 1,9%, pero vivienda y servicios públicos aumentaron 3,1%. El ajuste de subsidios presiona los precios regulados. Sin embargo, se detecta una desaceleración de la inflación semanal al 0,16%.
- La caída de los bonos no necesariamente refleja un deterioro macroeconómico. Menor demanda local, coberturas con CDS y ventas de fondos explican parte de la presión. El desafío será recuperar compradores y catalizadores antes de 2027.
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ECONOMIA
Contratar pensando en el futuro: qué cambia en la selección y el liderazgo con la IA en el mercado silver
Si dirigís una pyme, es probable que en los últimos meses hayas recibido currículums con una línea nueva, ubicada justo donde hace veinte años aparecía “manejo de Paquete Office”: ahora dice “uso avanzado de herramientas de inteligencia artificial”.
Es probable también que esa línea no te haya dicho nada. Por estos días, es la consulta que más escucho de dueños, gerentes y directores de empresas: ya entendieron que la IA llegó para quedarse, lo que todavía no saben bien es cómo elegir a la gente que va a trabajar con ella, qué mirar en una entrevista y qué cambió en su propio rol de conducción de estos perfiles.
El cambio ya está ocurriendo en las empresas argentinas. Un relevamiento nacional elaborado por la Universidad Torcuato Di Tella, Fundar, el Banco Interamericano de Desarrollo y la Fundación Observatorio Pyme, publicado en mayo de este año, encontró que el 41,6% de las pymes usa al menos una herramienta de IA. El 91,2% de las que la adoptaron no redujo personal, pero el 95,5% tampoco incorporó a nadie especializado, y apenas el 7,5% tiene una partida de presupuesto para estas tecnologías. En otras palabras: la transformación la están haciendo las mismas personas de siempre, casi sin plan, y, por eso, cada nueva contratación pasa a ser una decisión estratégica.
A nivel global, los líderes ya tomaron posición. Según el Work Trend Index que elaboran Microsoft y LinkedIn, el 66% de los directivos encuestados no contrataría a alguien sin habilidades de IA, y el 71% preferiría a un candidato con menos experiencia que sepa usarla antes que a uno más experimentado que no. Sin embargo, estos números esconden una trampa que conviene ver con calma antes de reescribir los criterios de selección.
La trampa la mostró un experimento de la Escuela de Negocios de Harvard con 758 consultores de Boston Consulting Group. En las tareas que la IA resolvía bien, quienes la usaban terminaron un 12% más de trabajo, un 25% más rápido y con un 40% más de calidad. Pero en una tarea que quedaba fuera de su alcance, los consultores que se apoyaron en la herramienta acertaron 19 puntos porcentuales menos que quienes trabajaron sin ella, porque confiaron en una respuesta convincente que estaba equivocada.
Los investigadores llamaron a ese límite “la frontera dentada” (jagged technological frontier, en inglés). Lo que separa a quien trabaja bien con IA de quien trabaja mal con ella es, entonces, el criterio para saber de qué lado de esa frontera está parado en cada momento.
Por eso, cuando un director me pregunta qué tiene que mirar, le propongo cuatro capacidades que los investigadores Rick Dakan y Joseph Feller ordenaron en un marco que hoy usa Anthropic para enseñar lo que llaman “fluidez en IA”, similar a la fluidez que hace una década se buscaba en el uso de idiomas. La primera es saber delegar: decidir qué parte de una tarea conviene darle a la máquina y cuál se reserva para una persona. La segunda es saber describir, es decir, explicar con contexto y precisión lo que uno necesita. La tercera es el discernimiento, la capacidad de evaluar si lo que devuelve la herramienta es correcto. Y la cuarta es el ownership, hacerse cargo de lo que se entrega, verificar los datos y cuidar la información de los clientes.
Ninguna de las cuatro se demuestra con esa línea del currículum que empezó a aparecer, pero todas se pueden observar en una entrevista: basta con darle al candidato un problema real de la empresa, permitirle usar las herramientas que quiera y prestar atención a cómo pregunta, qué controla y en qué momento desconfía. Una pregunta que suelo recomendar para empezar a tener esta conversación es pedirle que cuente la última vez que la IA le dio una respuesta equivocada y cómo se dio cuenta.
Ese criterio tiene una relación directa con la experiencia y el segmento silver está más preparado para lidiar con esto. El conocimiento que se acumula con los años, ese que permite detectar que un número no cierra o que un cliente no va a aceptar una propuesta, se volvió más valioso. Ahora bien, la experiencia suma cuando está dispuesta a revisarse, y el mejor candidato senior es el que pone sus décadas de oficio al servicio de las herramientas nuevas en lugar de usarlas como argumento para no aprenderlas.
Hay, además, una advertencia para quien conduce. Si la empresa deja de incorporar jóvenes porque la IA hace sus tareas iniciales, dentro de diez años no va a tener a quién confiarle los puestos de responsabilidad. La salida que veo funcionar es la de equipos donde el saber de los mayores y la soltura de los más jóvenes se cruzan todos los días, y donde el aprendizaje circula en las dos direcciones.
Ante este mapa, el liderazgo también cambia de forma. Un experimento de investigadores de Harvard y de la Escuela Wharton con cerca de 800 profesionales de Procter & Gamble mostró que una persona trabajando con IA alcanzaba la calidad de un equipo de dos personas sin ella, y que las barreras entre especialistas técnicos y comerciales se diluían. El Work Trend Index de 2025 agrega que el 82% de los líderes espera que en los próximos 12 a 18 meses los agentes de IA formen parte de sus equipos. Conducir va a significar coordinar personas y sistemas, definir qué decide cada uno y quién responde cuando algo sale mal. Y eso exige que el propio director use las herramientas, porque es difícil evaluar en otros una habilidad que uno no practica.
El Foro Económico Mundial estima que el 39% de las competencias centrales de los trabajadores van a cambiar antes de 2030, y en su lista de habilidades más buscadas, junto a la IA, aparecen el pensamiento analítico, la resiliencia, la flexibilidad y la curiosidad. Mirando esa lista, mi recomendación es contratar capacidad de aprender por encima de destreza con una herramienta específica que dentro de un año va a ser otra.
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