ECONOMIA
Cuánto se puede ganar si se invierten u$s1.000 en bonos provinciales

La deuda de las provincias volvió a ganar lugar entre los inversores y más luego de que una de las mesas más importantes de la City, Facimex, calculara los retornos que podrían ofrecer estos bonos hasta fines de 2027, con ganancias que superan el 30% en dólares en los escenarios más favorables.
El riesgo país argentino se mantiene cerca de sus niveles más bajos de los últimos ocho años, aunque las ruedas recientes mostraron una recuperación.
Con las tasas de los bonos soberanos en descenso, los provinciales comienzan a ganar cada vez más terreno. En varios casos todavía pagan rendimientos atractivos en dólares y presentan movimientos menos bruscos que los soberanos largos, aunque la elección exige mirar las cuentas de cada distrito y cuánto se opera el bono en el mercado.
Rocco Abalsamo, asesor financiero, explicó que estos instrumentos pueden servir para repartir el riesgo dentro de una cartera de renta fija argentina.
«Los subsoberanos nos gustan principalmente para diversificar la volatilidad de los bonos soberanos largos, ya que ciertamente son menos volátiles que los bonos soberanos. También hay que tener cautela con el subsoberano que elegimos. No es lo mismo el crédito de una provincia que no tiene muchos ingresos o que constantemente mantiene un déficit que el de provincias con perspectivas de tener superávit a futuro», sostuvo.
Cómo influye la baja del riesgo país sobre los bonos provinciales
Cuando baja el riesgo país, también suelen reducirse las tasas que los inversores les exigen a las provincias. Si esa tasa cae, el precio del bono sube y el tenedor puede sumar esa mejora a los intereses y amortizaciones cobrados durante el período.
Ese recorrido no es igual para todos, dado que, una provincia puede quedar rezagada por sus cuentas fiscales, su dependencia de las transferencias nacionales o las dudas sobre su capacidad para afrontar vencimientos. También influyen las garantías específicas de cada bono y la facilidad para venderlo en el mercado secundario.
El cálculo de Facimex contempla el retorno total, que combina el movimiento del precio con los pagos de intereses y capital. El ejercicio supone además que los dólares cobrados se reinvierten a la TIR actual. Por eso, los porcentajes representan más que una eventual suba de la cotización.
Para comparar los bonos tomamos una tasa de salida del 9% como escenario intermedio y otra del 7% para un contexto más favorable. Estas cifras corresponden al rendimiento que tendría cada título al finalizar el ejercicio y no deben confundirse con el riesgo país.
Cuánto se puede ganar invirtiendo u$s1.000 en bonos provinciales
Los bonos cortos presentan números bastante parecidos incluso cuando cambia la tasa de salida.
- El JUS22 de Jujuy podría dejar un retorno del 12,3% hasta el 30 de diciembre de 2027, equivalente a una ganancia de u$s123 por cada u$s1.000 invertidos.
- El CABA27 rendiría 7,7%, unos u$s77
- El CO24D de Córdoba entregaría 9%, es decir, u$s90.
- El SF27D de Santa Fe dejaría aproximadamente 9,5%, equivalente a u$s95
- El SA24D de Salta alcanzaría el 12,2%, unos u$s122.
En estos cinco bonos, el resultado prácticamente no cambia si la tasa de salida termina en 7% o en 9%, debido a que una parte importante del capital se recupera antes de la fecha elegida.
Entre los títulos con un plazo algo mayor:
- El CH24D de Chaco ofrecería un retorno del 15,8% con una tasa de salida del 9%, lo que supone una ganancia de u$s158. Si el rendimiento bajara al 7%, el resultado subiría apenas hasta el 16,1%, equivalente a u$s161.
- El RND25 de Río Negro podría dejar entre 13% y 13,4%, de acuerdo con la tasa de salida, lo que representa entre u$s130 y u$s134 por cada u$s1.000.
- El ERF25 de Entre Ríos, por su parte, rendiría 12,5% si termina con una tasa del 9% y 13,3% si baja al 7%, con ganancias de entre u$s125 y u$s133.
Para el CO27D de Córdoba, Facimex estima un retorno del 11,3% en el escenario intermedio y del 12,5% en el más favorable. Una inversión de u$s1.000 dejaría así entre u$s113 y u$s125.
- El PMM29 de Mendoza podría entregar entre 10,6% y 12%, equivalente a una ganancia de entre u$s106 y u$s120.
- El TFU27 de Tierra del Fuego alcanzaría un retorno del 12,8% con una tasa de salida del 9% y del 14,9% si baja al 7%.
Los dos títulos de Neuquén incluidos en el informe muestran resultados algo más moderados.
- El NDT25 rendiría 7,9% con una tasa final del 9% y 10,4% con una del 7%, lo que dejaría entre u$s79 y u$s104.
- En el NDT11, la ganancia se ubicaría entre u$s71 y u$s94, con retornos de entre 7,1% y 9,4%.
En el caso del PUL26 de Chubut, el rendimiento esperado va del 9,3% al 10,2%, equivalente a una ganancia de entre u$s93 y u$s102.
- El CO32 de Córdoba muestra una mayor sensibilidad, ya que podría dejar 9,1% con una tasa de salida del 9% y 15,2% si esa tasa baja al 7%.
- El ERM33 de Entre Ríos aparece entre los provinciales con mayor recorrido, en donde, Facimex calcula un retorno del 19,8% en el escenario intermedio, equivalente a u$s198 por cada u$s1.000, que podría crecer hasta el 27,7% si la tasa baja al 7%. En ese caso, la ganancia alcanzaría los u$s277.
Los bonos largos de CABA dependen mucho más de la baja de tasas.
- El BDC33 dejaría apenas 1,5% con una tasa final del 9%, unos u$s15, aunque el retorno aumentaría al 9,6% si la tasa cae al 7%, equivalente a u$s96.
- En el BDC36, el resultado pasaría del 2,1% al 13,6%, con ganancias de entre u$s21 y u$s136.
Una situación parecida aparece en el SFD34 de Santa Fe, que podría rendir 7,9% con una tasa del 9% y 17,2% con una del 7%. Sobre una inversión de u$s1.000, la ganancia pasaría de u$s79 a u$s172.
El CO35 de Córdoba alcanzaría un retorno del 11,6% en el escenario intermedio y del 21,8% si las tasas provinciales continúan bajando. De esa manera, podría dejar entre u$s116 y u$s218 por cada u$s1.000 invertidos.
El mayor retorno de la lista corresponde al BA37D de la provincia de Buenos Aires. Con una tasa final del 9%, podría ganar 23,5%, lo que llevaría una inversión de u$s1.000 hasta aproximadamente u$s1.235. En un escenario más favorable, con una tasa del 7%, el rendimiento subiría al 33,4% y la ganancia alcanzaría los u$s334.
Cuáles son las provincias que prefiere el experto de la City
Abalsamo ubicó entre sus favoritas a jurisdicciones con mayor capacidad para generar recursos propios y mejores posibilidades de sostener sus cuentas fiscales.
«Los subsoberanos que más nos gustan son CABA, Córdoba, Santa Fe y también Neuquén. Nos gustan para diversificar todo lo que sería el riesgo soberano. Hay que tener en cuenta que se debe hacer una buena elección de provincias, porque no todas son lo mismo. Dependiendo de cuál elegimos, puede variar bastante la volatilidad, la capacidad de pago y el riesgo del emisor», afirmó.
Neuquén terminó de colocar la semana pasada una nueva emisión internacional por u$s500 millones, con una tasa del 7,35% y una vida promedio de siete años. La demanda superó el doble del monto buscado, según informó el Gobierno provincial.
El asesor también marcó un riesgo para quienes ingresan a una emisión luego de una fuerte mejora de los bonos provinciales. «Recomendaría tener cuidado con las nuevas licitaciones, ya que puede salir un cupón considerablemente bajo por el pico de canje que hubo en esta última semana», señaló.
Los provinciales con mayor potencial si las tasas siguen bajando
Con una tasa de salida del 9%, el BA37D de la provincia de Buenos Aires encabeza los retornos estimados con un 23,5%. Una inversión inicial de u$s1.000 pasaría a valer alrededor de u$s1.235 hacia fines de 2027.
Luego aparece el ERM33 de Entre Ríos, que podría dejar un 19,8%, equivalente a una ganancia de u$s198. El tercer lugar queda para el CH24D de Chaco, con un retorno estimado del 15,8%.
Si las tasas provinciales bajaran hasta el 7%, el BA37D ampliaría su ganancia al 33,4%, mientras que el ERM33 llegaría al 27,7%. El CO35 de Córdoba también respondería con fuerza y podría entregar un 21,8% hasta diciembre de 2027.
Si nosotros miramos estos números como ahorristas, la diferencia más importante aparece en el tiempo que falta para que venza cada bono y en la velocidad con la que devuelve el capital. Los títulos largos tienen más margen para subir cuando cae la tasa exigida, aunque esa sensibilidad puede generar pérdidas mayores si el mercado cambia de dirección.
El bono provincial favorito del experto de la City
Entre las alternativas disponibles, Abalsamo se inclinó por el CO35 de Córdoba, una emisión en dólares que vence en 2035 y paga un cupón anual del 8,6%.
«Si me tenés que decir un bono para elegir, CO35 sería mi elección», aseguró el asesor financiero.
El título actualmente ofrece una TIR cercana al 8% y el escenario del 7% planteado por Facimex supondría una nueva baja del rendimiento y una suba del precio, que se sumaría a los cupones cobrados.
Con una tasa de salida del 9%, el retorno estimado del CO35 hasta fines de 2027 alcanza el 11,6%. Si la TIR descendiera al 7%, la ganancia aumentaría hasta el 21,8%, equivalente a u$s218 por cada u$s1.000 invertidos.
La liquidez puede pesar tanto como el rendimiento
Más allá de esto, una tasa alta pierde parte de su atractivo si después resulta difícil vender el bono. Este problema aparece con frecuencia entre los provinciales, incluso en emisiones de un tamaño considerable.
«También hay que estar muy pendiente de la iliquidez que podrían tener algunos bonos. Algunas emisiones pueden ser grandes, como la de CABA, y cuando uno va al mercado secundario ve que son totalmente ilíquidas», explicó Abalsamo.
Según el asesor, las diferencias también aparecen entre los títulos de Neuquén y Santa Fe. «Puede pasar que vas a un bono de Neuquén y encontrás una iliquidez considerable, mientras que Santa Fe no tiene una mala liquidez. Entonces son posibles de operar», agregó.
Para un ahorrista que piensa conservar el bono hasta que devuelva todo el capital, la falta de operaciones diarias -volumen- puede tener menos peso. La situación cambia si necesita recuperar los dólares antes del vencimiento, porque podría encontrar pocas ofertas de compra o verse obligado a aceptar un precio inferior.
Por todo esto, tal como cierra Abalsamo: «Si le tengo que recomendar a un cliente si llevar o no llevar estos bonos, tendría en cuenta el riesgo del emisor y la iliquidez. No llevaría cualquier provincia por más altos que sean los rendimientos»
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ECONOMIA
ANSES: cuándo cobro en noviembre 2026 si mi DNI termina en 7

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- Solicitudes realizadas durante la segunda quincena: del 25 de noviembre al 10 de diciembre
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ECONOMIA
CyberMonday: la verdad detrás de los descuentos y las ofertas que fueron un engaño

Un estudio independiente revela que las rebajas ofrecidas en el evento online no siempre coincidieron con la expectativa de los consumidores
Puntos importantes
El CyberMonday tuvo descuentos. PxQ reveló que muchos no fueron nuevos.
Ahorros extra notables: hogar, electro y tecnología.
Indumentaria/alimentos: bajo ahorro nuevo. No hubo subas previas.
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ECONOMIA
Del liderazgo personalista al colaborativo: cómo convertir tres décadas de historia en una cultura de equipos

Hay una escena muy típica de las pymes familiares que, con el tiempo, se vuelve difícil de no reconocer: el fundador o el dueño que sigue teniendo que firmar personalmente hasta la compra de las resmas de papel para la fotocopiadora. Puede parecer una exageración, pero en el día a día de una empresa que crece, muchas veces es una realidad. Y aunque en el comienzo puede resultar natural, llega un momento en que plantea una pregunta inevitable: ¿hasta dónde puede crecer una empresa si todo sigue dependiendo de una sola persona?
Al principio, esa necesidad de estar en todo no solo es lógica, sino indispensable. Cuando arrancás o cuando estás al frente de un negocio familiar, vos sos el que cuida cada peso, el que apaga los incendios a las diez de la noche, el que mira cada detalle técnico y el que pone la cara frente al cliente. Es la garra y la pasión lo que sostiene la promesa. El problema aparece más tarde, cuando la empresa empieza a agrandarse y esa manía de querer controlar todo se convierte, sin que te des cuenta, en el freno de mano más peligroso para tu propio equipo y para el futuro del negocio.
¿Hasta dónde puede crecer una empresa si todo sigue dependiendo de una sola persona?
Ese fue exactamente el dilema que me tocó encarar. El verdadero desafío no era solo vender más ecógrafos o más equipamiento para quirófanos, sino animarme a hacer una transformación cultural profunda: pasar de ese modelo vertical donde todo pasaba por mi escritorio, a un liderazgo colaborativo de verdad, donde la gente tenga espacio para decidir, equivocarse y crecer.
Mover la mesa, pero sin romper el cuadro familiar
Muchos creen que profesionalizar una pyme familiar implica pasarle una topadora a la historia, ponerse fríos, llenar todo de burocracia y perder la mística. Para mí el camino fue exactamente el opuesto: la historia de mi familia no fue un freno, sino el ancla que me sostuvo para animarme a cambiar.
Esta historia en la salud no empezó conmigo ni con un PowerPoint de management. Empezó en 1942, cuando mi bisabuelo Emilio Piqueras armó Casa PI.RO. Mucho después, en 1992, mi abuela Norma Giulioni abrió la mítica sucursal de Av. Córdoba, en pleno corazón médico de Buenos Aires. Y en 1996, ella misma junto a mi padre y mi tía, Pablo y Valeria Piqueras, fundaron CSH.
En aquellos primeros años, entre 1996 y 1999, vendíamos insumos de baja complejidad. El negocio era de cercanía, de mate de por medio con los jefes de compras y de cumplir siempre con la palabra. A fines de los ’90 dimos un primer salto fuerte: nos animamos a importar directamente instrumental quirúrgico de Alemania y monitores multiparamétricos de Estados Unidos. En 2004 cerramos una alianza estratégica clave con fabricantes de China que nos permitió traer tecnología médica de alta complejidad a hospitales de todo el país.
Cuando me sumé en 2016 como cuarta generación, sentí una responsabilidad enorme. No se trataba de venir a “enseñar cómo se hacen las cosas ahora”, sino de honrar ese “compromiso de familia”: cuatro generaciones poniendo el pecho y la firma para estar presentes a largo plazo. Lo que sí entendí era que, si queríamos seguir creciendo sin volvernos locos, la empresa no podía depender de la presencia física o de la memoria de una sola persona.
El día en que el cuello de botella fui yo
¿Cómo te das cuenta de que tu forma de liderar quedó chica? En mi caso no fue por un gran colapso, sino por la acumulación diaria de pequeñas trabas. Cuando tenés una empresa que supera los 40 colaboradores, con más de 26.000 equipos instalados en terapias e instituciones de 23 provincias del país, querer meterte en el día a día de cada expediente es inviable. Te convertís en un cuello de botella viviente. En vez de agilizar, complicas la cancha.
Liderar no es ponerse la camiseta de todos los puestos a la vez, sino lograr que cada uno tenga la camiseta puesta en su área, con herramientas y confianza para decidir
La pandemia de 2020 y 2021 nos puso un espejo gigante enfrente. Tuvimos que salir a responder a una velocidad impresionante para abastecer de tecnología médica crítica a hospitales y clínicas de toda Argentina. En medio de esa vorágine, entendí de manera definitiva que liderar no es ponerse la camiseta de todos los puestos a la vez, sino lograr que cada uno tenga la camiseta puesta en su área, con herramientas y confianza para decidir. Entre 2021 y 2024 nos decidimos a rediseñar toda la estructura interna.
Dejar de adivinar para empezar a confiar: gerencias, datos y roles claros
Para pasar del discurso de “delego” a la práctica real de “confío”, tuvimos que armar una arquitectura que contuviera al equipo. El primer paso fue organizar seis gerencias bien especializadas: Comercial, Servicio técnico y Post venta, Logística, Administración & Finanzas, Recursos Humanos, y Marketing & Comunicaciones. A eso le sumamos una Dirección Financiera y una Dirección de Operaciones con poder de decisión real. Ya no hizo falta esperar a que sea yo quien dé el visto bueno para mover una pieza; hoy cada gerente tiene la cancha marcada para jugar y resolver.
También ordenamos la casa a nivel familiar. Establecimos una separación clara de roles de gobernanza: mi abuela asumió la presidencia e institucionalizamos mi rol como CEO. Esto no es un tecnicismo de organigrama, es la tranquilidad de saber que quienes gestionamos la empresa estamos en cada puesto por idoneidad profesional y competencias, y no simplemente por llevar un apellido en el documento.
Y la otra pata fundamental fue la tecnología de gestión. Incorporamos herramientas que nos permitieron integrar y ordenar las operaciones, tener mayor control sobre el comercio exterior y acceder a información estratégica para tomar decisiones en tiempo real. Esto parece técnico, pero tiene un impacto humano directo: cuando los datos son transparentes y están al alcance de todos, el conocimiento deja de ser el secreto de un fundador y se convierte en un activo de toda la organización.
Incorporamos herramientas que nos permitieron integrar y ordenar las operaciones, tener mayor control sobre el comercio exterior y acceder a información estratégica para tomar decisiones en tiempo real
Sin embargo, podés tener el mejor software del mundo y las gerencias más prolijas dibujadas en un papel, pero si no tenés a la gente correcta y no creés genuinamente en ellos, terminás volviendo al microcontrol. Nos propusimos atraer talento técnico de altísimo nivel, combinando nuestros 30 años de trayectoria con la energía de un proyecto que busca transformar la salud.
Hoy, el 25% de nuestra nómina son bioingenieros e ingenieros biomédicos. Tener esa solvencia técnica en la calle y en las oficinas te da una paz mental inigualable. Además, desde 2016 la plantilla creció un 60%, con un 40% de presencia femenina en el equipo, impulsando la equidad con hechos concretos. Otro punto a destacar es que el 25% de nuestro equipo tiene más de 15 años de antigüedad. Esto demuestra que este cambio no fue un tsunami que expulsó a la gente, sino una transformación madura que encaramos juntos, apoyándonos en nuestros valores de “Trabajo en equipo” e “Innovación con propósito”.
Que la marca pese más que el apellido
El cambio más relevante de todo este proceso fue ver cómo el prestigio dejó de estar pegado al nombre familiar para convertirse en un activo institucional propio. Hoy los clientes, los hospitales y las marcas internacionales confían porque saben que hay un equipo, un proceso y una respuesta seria detrás.
El verdadero éxito de un líder no es volverse indispensable, sino lograr que la empresa funcione, crezca y brille sin necesidad de su presencia física constante
A la par, afianzamos alianzas de enorme impacto social con instituciones emblemáticas. Y en estos últimos años, dimos el paso de dejar de ser vistos como vendedores de cajas para consolidarnos como proveedores de soluciones integrales en quirófanos, emergencias y atención primaria, cuidados críticos, neonatología, diagnóstico por imágenes y veterinaria.
Al celebrar este 2026 nuestros primeros 30 años de historia (1996–2026), si tuviera que darle un consejo a un colega que está al frente de una pyme o de una empresa familiar, le diría esto: el verdadero éxito de un líder no es volverse indispensable, sino lograr que la empresa funcione, crezca y brille sin necesidad de su presencia física constante.
Soltar la resma de papel, soltar el volante y confiar en tu equipo no es perder poder, sino todo lo contrario: es multiplicar la capacidad de impacto, honrar el legado de los que estuvieron antes y asegurar que la empresa tenga vida propia por muchísimos años más.
El autor es CEO de Centro de Servicios Hospitalarios (CSH)
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