ECONOMIA
El Gobierno explicó cómo cree que se dará el “derrame” de crecimiento hacia los sectores que hoy están postergados

El Banco Central de la República Argentina (BCRA) dio su mirada sobre cómo se dará de acá en más el proceso de crecimiento económico. Y a través de un informe presentado por su vicepresidente, Vladimir Werning, detalló de qué manera se dará el proceso de derrame desde sectores “naturalmente ganadores” a otros que lucen más rezagados.
“La recuperación de la actividad se consolidará, abarcando progresivamente a otros sectores”, explican en un informe. Los sectores ganadores en esta etapa del ciclo, explican, requieren de insumos, infraestructura, servicios urbanos y logística. “El eslabonamiento con otros sectores contribuirá a la creación de oportunidades de empleo”.
Se trata de la teoría del “derrame”. Es decir algunos sectores que impulsan la actividad pero que luego permiten que otros segmentos que no están directamente beneficiados por las nuevas reglas de juego terminen también sumándose a la reactivación.
De hecho el crecimiento que muestran los índices oficiales están básicamente sostenidos por algunos sectores puntuales, pero que crecen muy fuerte: agro, energía y minería son los más relevantes.
En 2026 se estima que el PBI crecería cerca de 3,5%, pero con estos sectores creciendo a más del doble o incluso el triple de velocidad. Mientras tanto, otros se mantienen rezagados, no crecen o directamente siguen cayendo.
En relación a la inversión privada, el Central reconoce que cayó recientemente pero por efecto de la incertidumbre electoral: “Hoy se observa una expansión del financiamiento corporativo doméstico y externo que anticipa el tercer motor de la expansión económica en curso, la inversión”.
El informe también se muestra optimista en relación a la evolución del consumo, pero, al mismo tiempo, reconoce que hay cambios en el contexto que vale la pena tener en cuenta.
Uno de ellos tiene que ver con los cambios en los canales de comercialización, como la innovación digital. “El sector privado -señala- deberá adaptarse a márgenes que están siendo redefinidos rápidamente”.
La baja del riesgo país también es algo que se menciona como un impacto para el sector privado: “Los retornos se ajustan por riesgo, que disminuye. No será factible preservar márgenes vigentes cuando el riesgo país era más alto que ahora”.
La transición a un régimen de baja inflación, agregan, afecta la composición de márgenes. “La contribución financiera cae automáticamente y aumenta la productividad operativa, en la medida que se capitaliza la empresa”, marcan.
Por otra parte, enfatizan que el volumen es lo que explicará la rentabilidad futura de las empresas al considerar que en la facturación “aportará más el esfuerzo por aumentar ventas versus la velocidad de remarcación de precios”.
Y, por último, puntualizan que con tasas de interés reales positivas es clave la rotación de productos y “se requiere optimizar el manejo de inventarios”.
Werning también se centró en el proceso de baja de la inflación. En ese sentido, explica que una serie de factores la hicieron subir pero temporalmente. Entre ellos, mencionó el impacto que tuvo la incertidumbre preelectoral del año pasado. Aunque no lo menciona explícitamente se produjo una suba del tipo de cambio que meses después generó un impacto en los precios.
Pero luego también se refiere a algunos shocks internacionales, más precisamente el aumento de la nafta por la guerra en Medio Oriente y también el aumento internacional de la carne que también se sintió en el mercado local.
La buena noticia, sostiene, es que se sigue esperando un descenso de la inflación en los próximos meses. El índice porteño arrojó 2,1% en mayo y el Relevamiento de Expectativa de Mercado (REM) estimó un 2,3% para la inflación nacional del mes pasado. El proceso de desinflación se mantendría, perforando el 2% en agosto aunque algunos economistas como Fernando Marull estiman que esto podría ocurrir incluso en junio.
ECONOMIA
El fin de la isla digital: por qué la verdadera omnicanalidad requiere cultura antes que tecnología

Existe una creencia ampliamente extendida en el retail: si una compañía cuenta con una marca de alto perfil, un producto deseable o una figura mundial en la portada, el éxito en el comercio electrónico está asegurado. Sin embargo, la práctica diaria demuestra lo contrario. La tracción de marca y la inversión en pauta abren la puerta y generan la consideración inicial, pero son incapaces de sostener la conversión por sí solas y, mucho menos, de construir fidelidad y escalar en el tiempo. En un contexto de costos de adquisición crecientes donde la rentabilidad se exige línea por línea en el P&L (profit and loss o estados contables), depender únicamente del peso del logo es un riesgo operativo.
La verdadera maduración del canal digital exige cambiar de paradigma. El e-commerce ya no puede gestionar las ventas como si fuera una tienda aislada o un catálogo transaccional. Su función estratégica es convertirse en el centro de gravedad de un ecosistema omnicanal que potencie a todos los puntos de contacto de la compañía.
La tracción de marca y la inversión en pauta abren la puerta y generan la consideración inicial, pero son incapaces de sostener la conversión por sí solas
Sin embargo, para que esta integración ocurra de manera eficaz, la transformación debe darse de adentro hacia afuera. Ninguna herramienta tecnológica por sí sola logra derrumbar los silos organizacionales si no está respaldada por una cultura corporativa alineada y un presupuesto transversal. Si la alta dirección trata al e-commerce como una iniciativa periférica y no invierte en adaptar los incentivos comerciales, los sistemas ERP y las capacidades logísticas de toda la empresa, el área digital queda inevitablemente aislada. La tecnología habilita el cambio, pero la cultura y el presupuesto son los que le dan tracción real.
Cuando esta alineación cultural y presupuestaria se concreta, el impacto sobre el negocio es exponencial. El canal digital se integra de manera fluida con las tiendas físicas, transformándose en el principal catalizador de tráfico. Soluciones como el despacho desde tienda o la devolución autogestionada no solo eliminan fricciones para el cliente, sino que generan eficiencias estructurales en los costos de última milla y maximizan la rotación del inventario. Un producto inmovilizado en el stock de un local regional puede venderse digitalmente a un comprador a cientos de kilómetros, optimizando el capital de trabajo y la contribución al margen global de la compañía.
La marca atrae la atención, pero la excelencia operativa en toda la cadena de valor transforma una visita aislada en un cliente leal y rentable
Esta sinergia trasciende al negocio directo al consumidor. Lejos de competir con el canal mayorista, una operación digital madura actúa como un motor de demanda que valida lanzamientos, posiciona la marca y disponibiliza datos de consumo que ayudan a los distribuidores a vender más y mejor.
Estar presente en todos los puntos de contacto con una ejecución impecable es la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo. La experiencia del cliente no se define en el momento del pago, sino en la disponibilidad real del catálogo, la transparencia en el checkout y el cumplimiento estricto de la promesa de entrega. La marca atrae la atención, pero es la excelencia operativa en toda la cadena de valor la que transforma una visita aislada en un cliente leal y rentable para toda la organización.
El autor es CX & Digital Operations Manager de Southbay / Nike
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ECONOMIA
La plata se termina antes de fin de mes: 6 de cada 10 personas se quedan sin ingresos disponibles antes del día 20




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ANSES: quiénes cobran hoy, lunes 21 de septiembre de 2026




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