Las organizaciones en Argentina están transitando una nueva etapa referida a las compensaciones ejecutivas. Si bien, es una conversación que está ligada a la inflación, a las revisiones salariales y a la pérdida del poder adquisitivo, hoy esta herramienta dejó de ser algo meramente retributivo para convertirse en un instrumento de gestión estratégica. En este sentido, la pregunta que se hacen muchos líderes es: qué comportamientos quieren promover y qué tipo de liderazgo necesitan para sostenerse en el tiempo.

Si bien durante 2025 los salarios ejecutivos medidos en dólares registraron una caída promedio cercana al 10% respecto del año anterior, de acuerdo con los hallazgos del último informe Top Executive 2025 de Mercer (negocio de Marsh), la evolución observada durante 2026 muestra una recuperación del 17%, acercándose nuevamente a los niveles de 2024. Este escenario de mayor estabilidad comienza a habilitar conversaciones más estratégicas sobre compensación.

Con el sueldo no alcanza

Las empresas están comprendiendo que no alcanza con diseñar paquetes competitivos desde el punto de vista económico. También necesitan asegurarse de que esos esquemas impulsen las decisiones correctas, favorezcan la creación de valor sostenible y fortalezcan la capacidad de adaptación de la organización.

De hecho, el relevamiento muestra que el 100% de las compañías relevadas ya cuenta con políticas de incentivos de corto plazo y el 64% de las organizaciones complementan esos esquemas con incentivos de largo plazo. Al mismo tiempo, cada vez más entidades tanto de capital abierto como de capital cerrado están evaluando incorporar este tipo de programas, impulsadas por mejores perspectivas de negocio para Argentina y por la necesidad de fortalecer la retención del talento clave y alinear las decisiones ejecutivas con la estrategia de largo plazo.

Tendencia hacia la compensación dinámica

Pero este cambio no es exclusivo del mercado nacional. Mientras que en Argentina la compensación fija representa el 50% del paquete total para los directores de organización, en contraste con Estados Unidos, ese componente se reduce a apenas el 16%, mientras que el 84% restante corresponde a incentivos de corto y largo plazo. Esta diferencia refleja una tendencia global hacia estructuras de compensación más dinámicas, donde los componentes variables ganan protagonismo como herramienta para alinear el desempeño ejecutivo con la generación de valor y los resultados del negocio.

Detrás de este crecimiento existe un cambio de mirada por parte de las compañías para que sus líderes tomen decisiones desde una mirada más integral y pensando en la sostenibilidad del negocio a futuro. Con este nuevo lineamiento, las compensaciones comienzan a ordenarse con un objetivo en común que apunte hacia la generación de valor, la innovación, la transformación organizacional y la gestión del talento crítico.

A su vez, implica que se empiece a revisar con detalle los programas de compensación, ya que durante muchos años la tendencia era incorporar componentes, métricas y excepciones en cantidad. Sin embargo, ahora estamos virando hacia una simplificación que permita a los ejecutivos entender con claridad qué se espera de ellos, cómo serán los procesos de evaluación y cuál será la relación entre su contribución y su recompensa.

Movilidad en auge

El escenario global también juega un rol importante en la redefinición de la movilidad ejecutiva. En el caso de profesionales que se van a trabajar al extranjero, las compañías deben empezar a plantear nuevos esquemas de expatriación que promuevan la internacionalización del talento y dinámicas asociadas a la economía de la longevidad con propuestas mucho más flexibles y personalizadas.

A esto se suma una creciente demanda de transparencia impulsada tanto por regulaciones internacionales como por las expectativas de inversores, directorios y colaboradores, esto quiere decir que las empresas ya no sólo deben definir cuánto pagan, sino también ser capaces de explicar de manera clara cuáles son los criterios detrás de esas decisiones y cómo estos se vinculan con la estrategia del negocio.

En definitiva, la compensación ejecutiva dejó de ser una discusión centrada exclusivamente en el salario. Actualmente representa una decisión estratégica que impacta directamente en la capacidad de las organizaciones para atraer, desarrollar y retener al talento en un contexto cada vez más competitivo y global. Las compañías que logren equilibrar competitividad, simplicidad, transparencia y creación de valor estarán mejor preparadas para sostener su crecimiento en el tiempo y liderar los procesos de transformación.

*Ivana Thornton es Presidente y líder del área de Career Business de Mercer Argentina, Paraguay y Uruguay, y Mercedes Bernardi es consultora Principal de Executive Rewards de Mercer Argentina, Paraguay y Uruguay.