Metrogas distribuye gas natural a más de 2,4 millones de clientes en la Ciudad de Buenos Aires y 11 partidos del sur y sudoeste del Gran Buenos Aires
Cinco grupos empresarios presentaron este jueves sus propuestas económicas para quedarse con el 70% de Metrogas, hoy en manos de YPF. Según pudo confirmar Infobae, el plazo venció hoy y la petrolera estatal, asesorada por el banco Citi, ingresa a la etapa más delicada del proceso: no solo revisará cuál es la oferta más alta, sino cuál tiene detrás una estructura de financiamiento que pueda sostenerse hasta el cierre de la operación.
El paquete en juego podría valer USD 560 millones, dentro de una valuación total de la distribuidora cercana a los 800 millones de dólares. Quien se quede con ese bloque accionario deberá además lanzar una oferta pública de adquisición (OPA) por el resto de las acciones, repartidas entre la Anses (8%), el capital que cotiza en la Bolsa porteña (13%) y la porción que ya tiene el empresario José Luis Manzano (9,23%) a través de su vehículo de inversión Integra Capital.
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Los cinco finalistas son:
Central Puerto—la principal generadora eléctrica del país, controlada por los empresarios Guillermo Reca, la familia Miguens-Bemberg y Eduardo Escassany— en sociedad con Ecogas, distribuidora de gas cuyo grupo de control comparten esos mismos accionistas junto a Ronaldo Strazzolini y Gonzalo Pérès Moore.
Andina, el vehículo de Manzano, que ya tiene presencia en Metrogas a través de Integra Gas Distribution.
MSU Energy, del empresario Manuel Santos Uribelarrea.
Grupo Pierri, del empresario y exdiputado justicialista Alberto Pierri, dueño de Telecentro.
Litoral Gas, distribuidora del centro y norte de la provincia de Buenos Aires cuyo capital comparten Grupo Sofía y Tecpetrol, la petrolera del Grupo Techint.
La lista tuvo un movimiento de último momento. Neuss Capital, el consorcio que lideraba Germán Neuss junto a Mubadala Capital —el brazo inversor del fondo soberano de Abu Dabi— y la española SIA Capital, no llegó a esta instancia con una propuesta económica. En su lugar se sumó Litoral Gas, que no figuraba entre los cinco que habían avanzado a la etapa de auditoría.
Cinco grupos empresarios presentaron este jueves sus ofertas económicas por el 70% de Metrogas que hoy controla YPF
El proceso arrancó en abril con 13 compañías interesadas que presentaron ofertas no vinculantes. Ese universo se redujo a nueve tras una primera selección y luego a cinco en la etapa de due diligence, cuando los candidatos accedieron a la información financiera más sensible de la compañía y mantuvieron entrevistas con gerentes y técnicos de Metrogas.
Dos de los grupos que llegaron a la definición tienen actividad en generación eléctrica y apuntan a combinar ese negocio con la distribución de gas. Central Puerto y Ecogas conforman el consorcio más experimentado del sector: la primera es la mayor generadora privada del país, mientras que Ecogas ya opera redes de distribución en varias provincias.
MSU Energy, por su parte, opera siete centrales térmicas y tiene negocios en parques solares y almacenamiento con baterías. Este año amplió su presencia en el sector eléctrico con la adquisición de las hidroeléctricas Chocón-Arroyito. Su cabeza visible, Santos Uribelarrea, proviene de una familia con raíces en el agro pampeano.
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Andina, el vehículo de Manzano, llega a esta instancia con una ventaja particular: ya es accionista de Metrogas con el 9,23% del capital a través de Integra Gas Distribution. El exministro del Interior acumula posiciones en varios segmentos del sector energético: es uno de los dueños de Edenor, la distribuidora eléctrica más grande del país, y en junio participó de la compra de las 894 estaciones de servicio Shell en Argentina, una operación valuada en USD 1.420 millones liderada por el fondo suizo Mercuria Energy Group, socio de su grupo inversor Integra Capital en la petrolera Phoenix Global Resources.
Grupo Pierri suma a la lista a uno de los empresarios más discretos del mundo de los negocios argentinos. Pierri, exdiputado nacional y expresidente de la Cámara de Diputados durante una década en los años ’90, construyó su holding a partir de tres plantas papeleras y luego diversificó hacia las telecomunicaciones con la fundación de Telecentro, operador de internet y cable con presencia en Capital Federal y el Gran Buenos Aires. El grupo también tiene participación en el canal de noticias Canal 26.
Según pudo saber Infobae, la decisión no recaerá únicamente sobre la cifra que cada grupo depositó sobre la mesa. La estructura de pagos y el respaldo financiero detrás de cada propuesta tendrán tanto peso como el monto ofrecido. El objetivo es evitar ofertas infladas que después no puedan concretarse.
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YPF, asesorada por el banco Citi, analiza no solo el monto de cada propuesta sino la solidez financiera detrás de cada una
En las próximas semanas se analizará si las propuestas cumplen con los requisitos fijados en el proceso. Solo las que superen ese filtro entrarán en la comparación final. La expectativa es tener un panorama claro hacia mediados de agosto.
El atractivo de Metrogas para los compradores no es solo estratégico. La distribuidora, que abastece a más de 2,4 millones de clientes en toda la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y 11 partidos del sur y sudoeste del Gran Buenos Aires, repartió en julio dividendos por $100.000 millones —unos USD 66 millones al tipo de cambio oficial—. Fue la primera distribución de utilidades desde noviembre de 2001, cuando la crisis económica interrumpió esa práctica por más de dos décadas.
A la variable financiera se suma una definición regulatoria que todavía no llegó. La licencia de Metrogas, vigente desde hace 35 años, vence en diciembre de 2027. El Enargas ya elevó al Poder Ejecutivo su recomendación para extenderla por 20 años, hasta 2047, como habilita la Ley Bases, pero la resolución sigue pendiente. Para los oferentes, esa definición condiciona la previsibilidad de ingresos del negocio que están dispuestos a comprar.
La venta de Metrogas se inscribe en el Plan 4×4 de YPF, la hoja de ruta del presidente de la compañía, Horacio Marín, que apunta a la focalización en shale —con Vaca Muerta como eje central— y a la salida de activos considerados no estratégicos. Bajo esa misma lógica, YPF completó en diciembre de 2025 la venta de Profertil, la principal productora de urea del país, en una operación valuada en USD 1.200 millones que terminó en manos de Adecoagro y la Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA).
El Brent cotiza cerca de u$s93 tras desplomarse. Sin embargo, el colchón de precios de la industria y el atraso acumulado impiden rebajas locales.
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De los picos de octubre a la calma de noviembre
Pico máximo de octubre (30/10): El barril de Brent tocó los u$s117,58 impulsado por tensiones en las cadenas de suministro y temores geopolíticos.
Piso de los últimos 7 días (10/11): La cotización descendió drásticamente hasta los u$s89,34, marcando su nivel mínimo desde agosto.
Cierre de hoy (11/11): Tras una jornada de estabilización, el valor rebotó ligeramente hacia la zona de los u$s93.
Variación acumulada en lo que va de noviembre: Representa una corrección acumulada cercana al 21% desde los techos registrados a fines del mes anterior.
El mecanismo del buffer y la brecha del 25%
Recuperación gradual de márgenes: Antes de abrir cualquier debate técnico sobre un eventual abaratamiento en los surtidores, las empresas refinadoras necesitan recomponer y absorber el atraso que resignaron de forma voluntaria durante la fase en que el barril cotizaba por encima de los u$s110.
El atraso persistente en el mercado interno: Diversos estudios sectoriales y estimaciones de consultoras privadas señalan que, aun considerando la rápida caída del crudo Brent a los u$s93 actuales, los precios al público de las naftas registran un atraso estimado de alrededor del 25% respecto de la paridad de importación (import parity).
Impuetos diferidos que acechan: A la brecha del producto crudo en sí se le suma la postergación en las actualizaciones del Impuesto a los Combustibles Líquidos (ICL) y del Impuesto al Dióxido de Carbono (IDC). Estas cargas fiscales, congeladas o desacopladas parcialmente en distintos momentos para frenar el impacto inflacionario, constituyen una presión latente sobre la estructura de costos de los combustibles.
Dinámica competitiva y dispersión por bandera
Qué se puede esperar en las estaciones de servicio
La personalización se convirtió en una parte cada vez más importante de nuestra relación con los productos digitales. Hoy, cuando dos personas ingresan a una misma plataforma, no necesariamente encuentran los mismos contenidos, productos o recomendaciones. Los algoritmos aprendieron de nuestros comportamientos y empezaron a adaptar lo que vemos según nuestros intereses: desde las recomendaciones de una plataforma de streaming hasta los productos que aparecen primero en un sitio de e-commerce.
Sin embargo, la interfaz sigue siendo prácticamente igual para todos. Aunque el contenido que veamos sea en algunos casos diferente, las pantallas, colores, estructura y la forma de navegar siguen siendo las mismas.
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Para entender cómo romper esta rigidez, hay que mirar la infraestructura sobre la que construimos software. Durante años, la prioridad de las empresas fue la eficiencia técnica: cómo llevar una misma experiencia a múltiples pantallas (iOS, Android, Web, Desktop) sin duplicar costos ni equipos. Esa necesidad impulsó tecnologías como Flutter, un framework de Google diseñado para construir aplicaciones para distintas plataformas a partir de una única base de código. Esta propuesta permitió cambiar la lógica de desarrollar productos independientes para cada plataforma por la posibilidad de construir una misma experiencia y llevarla a diferentes canales de manera más eficiente.
La personalización se convirtió en una parte cada vez más importante de nuestra relación con los productos digitales
Sin embargo, hoy en día, el reto para las empresas ya no es solo llevar una misma interfaz a diferentes dispositivos, sino preparar esa base tecnológica para que pueda adaptarse dinámicamente a cada persona. Es decir, pasar de un enfoque puramente multiplataforma a uno de multiexperiencia.
Este cambio de paradigma coincide con un giro profundo en las expectativas del usuario. Con la llegada de la IA y los modelos de lenguaje, como usuarios nos acostumbramos a exigir velocidad, automatización de procesos y que la información llegue ya procesada.
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En este contexto, surge una nueva pregunta: si un sistema comprende la intención de un usuario, ¿por qué deberíamos obligarlo a adaptarse al recorrido rígido que alguien diseñó previamente?
Acá es donde entra la Generative UI (Gen UI), una arquitectura de software y un patrón de diseño técnico en el que las interfaces se crean, adaptan o evolucionan automáticamente mediante inteligencia artificial. Es un enfoque que puede aplicarse, por ejemplo, al diseño web. En lugar de limitarse a responder con texto, la IA puede generar una interfaz en función de la intención, las preferencias y el contexto de una persona. Flutter ya está trabajando sobre este cambio. El equipo está desarrollando herramientas e infraestructura vinculadas con Gen UI para facilitar la construcción de experiencias en las que los agentes de inteligencia artificial puedan generar interfaces dinámicas y variables.
Los algoritmos aprendieron de nuestros comportamientos y empezaron a adaptar lo que vemos según nuestros intereses
Como Google Developer Expert, estar en contacto con una comunidad global de especialistas y con los avances que se están produciendo alrededor de estas tecnologías me permite ver de cerca cómo está cambiando la conversación. Si nuestro norte es la eficiencia y personalización, hoy es momento de preguntarnos hasta qué punto debería permanecer fija una interfaz cuando la tecnología ya permite que esta fluya y se amolde.
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Para las compañías, esto significa que la discusión puede dejar de estar centrada únicamente en cómo diseñar una buena interfaz y empezar a incorporar cómo construir experiencias capaces de adaptarse. Implica repensar cómo diseñan sus productos digitales y sus puntos de contacto con clientes: qué partes de una experiencia deben definirse previamente y cuáles podrían generarse dinámicamente según la necesidad de cada persona. En definitiva, este paradigma plantea una nueva oportunidad para que las organizaciones encuentren en las experiencias digitales una nueva forma de conectar y estar más cerca de sus usuarios.
