La gestión de la TV Pública en tiempos libertarios tiene distintas etapas. La idea inicial era realizar una reestructuración, comenzando con la venta del edificio ubicado en la avenida Presidente Figueroa Alcorta 2977, donde funciona «Canal 7», un predio apetecido por las constructoras más importantes del país, en uno de los barrios más caros de la ciudad de Buenos Aires.

Sin embargo, el plan se fue diluyendo y la emisora entró en un espiral de bajo rating y contratos con productoras independientes que fueron objetados desde distintos espacios. El escándalo más importante se registró a través del periodista Marcelo Grandio, amigo del jefe de Gabinete Manuel Adorni, cuya productora Imhouse tenía seis contratos de coproducción con RTA (cinco vinculados a TV Pública y uno a Radio Nacional).

Frente a estos datos y otros movimientos de los funcionarios, el personal de la TV Pública viene denunciando un proceso de «cuasi privatización» de la pantalla, acompañado por «un fuerte deterioro edilicio, precarización laboral y tecnológica, además de un congelamiento salarial que ya lleva casi dos años sin actualización«.

¿Se verá la Copa del Mundo? Medidas del gobierno

Este jueves, los gremios que nuclean a los trabajadores y trabajadoras del sector convocaron a una conferencia de prensa para las 13.30 en la puerta del canal, que será acompañada por un cese de actividades por dos horas (de 13 a 15), protesta que se viene repitiendo desde hace más de una semana, al tiempo que se aprobó un plan de lucha que comenzará el lunes próximo, con paros de 3 horas por día.

Las medidas de fuerza afectarán la transmisión del Mundial de Fútbol, una apuesta del gobierno no solo por la masificación del evento y su llegada a todo el país a través de Canal 7, sino porque entienden que descomprime la mirada tanto en lo político y, en menor medida, en lo económico.

Lo que parecía un bálsamo para la Casa Rosada puede tener un efecto boomerang, aunque el ministerio de Capital Humano tiene bajo la manga la reciente Ley de Modernización Laboral para aplicarla ante cualquier profundización del conflicto que atente contra la transmisión de los partidos, principalmente de la Selección Argentina, entendiendo que se trata de un «servicio esencial», amén de poder dictar la conciliación obligatoria.

Denuncian traspaso a los privados y congelamiento salarial

Las organizaciones gremiales que agrupan al personal de la TV Pública son el Sindicato de la Televisión (SATSAID), el Sindicato de Prensa de Buenos Aires (SiPreBA), el Sindicato Argentino de Locutores y Comunicadores (SALCo), y la Asociación de Personal Jerárquico de la TV Pública (APJ). Se estima que participarán de la conferencia el secretario de Prensa y Difusión del SATSAID, Dario Aguilar; el secretario General de SiPreBA, Agustín Lecchi; y los representantes gremiales de SALCo, Fernando Costa; y de APJ, Gustavo Carnevale, junto a las Comisiones Internas, los trabajadores y las trabajadoras de la señal estatal y empleados de la ex Télam y de Contenidos Públicos.

Los dirigentes detallarán el «crítico escenario» que atraviesan los medios públicos, al tiempo que rechazaron la decisión de la intervención de RTA de ceder a productoras privadas gran parte de las transmisiones de la Copa del Mundo. En ese punto, señalaron: «Por primera vez en la historia las transmisiones de los partidos estarán en manos privadas, mientras que la TV Pública solo retransmitirá los encuentros de la Selección Argentina, una semifinal y la final del torneo».

Asimismo, subrayaron que detrás de esta decisión «existe un esquema que favorece negocios privados vinculados a la pauta publicitaria y los contenidos especiales generados alrededor del Mundial, mientras el canal estatal pierde protagonismo y capacidad de producción propia».

En cuanto a la situación laboral, los sindicatos aseguraron: «Estamos sufriendo un congelamiento salarial desde hace casi dos años, en un contexto de fuerte pérdida del poder adquisitivo y precarización» y destacaron que «el Mundial lo garantizamos los trabajadores con compromiso y profesionalismo desde hace 52 años».

Un par de zapatillas, un jean, un iPhone y un Smart TV. Cuatro bienes, 24 provincias y una sola vara: las horas de trabajo. Porque el peso se devalúa y el dólar es externo, pero el tiempo no miente.

El ingreso per cápita familiar varía de manera dramática entre provincias: mientras en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires asciende a u$s1.031, en La Rioja apenas llega a u$s550 y en Chaco a u$s619. Ese dato describía la brecha. Esta nota mide sus consecuencias concretas.

Para hacerlo, tomamos cuatro bienes de referencia —zapatillas Nike, un jean, un iPhone y un televisor Smart TV de 50 pulgadas— y calculamos cuántas horas de trabajo necesita un habitante promedio de cada provincia para poder comprarlos. La unidad no es el peso ni el dólar: es el tiempo. Y el tiempo, a diferencia del tipo de cambio, no se puede devaluar.

¿Por qué horas y no pesos? Porque el peso cambia de valor según el día, la brecha cambiaria o la inflación del mes. Las horas, en cambio, son universales e inapelables: todos tenemos las mismas 24 por día. Un par de zapatillas cuesta lo mismo en Resistencia que en Palermo. Lo que cambia, y de manera dramática, es cuánto hay que trabajar para pagarlo.

Para calcular ese esfuerzo tomamos la mediana del ingreso total individual por provincia, según los datos más recientes del INDEC: la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) del tercer trimestre de 2025. Ese ingreso se dividió por las horas mensuales trabajadas. El resultado es un «valor hora» provincial. Con ese número como vara, el precio de cada bien deja de ser una cifra abstracta y se convierte en algo concreto: una porción de tiempo de vida.

Los mapas que siguen traducen la tabla de horas a geografía. Cada provincia toma color según el esfuerzo que le demanda a un trabajador promedio —con jornada de 10 horas diarias, 6 días a la semana— comprar cada uno de los cuatro bienes relevados. Cuanto más oscuro el color, más horas de trabajo. La escala no miente: es el mismo bien, al mismo precio, en todo el país.

Zapatillas deportivas: hasta 3 veces más esfuerzo según la provincia

El bien más accesible del relevamiento igual expone una brecha notable. Tierra del Fuego lidera el ranking de menor esfuerzo con 20 horas de trabajo, seguida de cerca por Neuquén y CABA con 21. En el otro extremo, La Rioja necesita 57 horas —casi tres veces más— y Chaco 50. Para la mayoría de las provincias del norte y el NEA, un par de zapatillas equivale a una semana entera de trabajo.

Un jean que vale desde 41 hasta 116 horas de vida laboral

El segundo bien del relevamiento duplica las horas del primero y amplifica las diferencias regionales. Tierra del Fuego resuelve la compra en 41 horas; La Rioja necesita 116. Entre ambos extremos hay 75 horas de diferencia: casi tres semanas de trabajo para el mismo pantalón. Chaco, Formosa y Santiago del Estero se agrupan en la franja más oscura del mapa, por encima de las 95 horas.

Mientras Tierra del Fuego resuelve la compra de un jean en 41 horas, en La Rioja se necesitan 116

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iPhone: la desigualdad en su expresión más cruda

Aquí la desigualdad alcanza su expresión más cruda. El bien más caro del relevamiento convierte las diferencias salariales en cifras que cuestan leer: 475 horas en Tierra del Fuego, 1.342 en La Rioja. Eso es, respectivamente, menos de dos meses de trabajo contra más de cinco.

En ocho provincias —Chaco, Formosa, La Rioja, Corrientes, Jujuy, Santiago del Estero, Salta y Tucumán— el iPhone supera las 1.000 horas. Para esos trabajadores, el teléfono más vendido del mundo está, en la práctica, fuera de alcance.

En ocho provincias —Chaco, Formosa, La Rioja, Corrientes, Jujuy, Santiago del Estero, Salta y Tucumán— el iPhone supera las 1.000 horas

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Smart TV: el patrón geográfico que se repite

El televisor se ubica como el segundo bien más costoso en horas, pero con una distribución que replica casi con exactitud el mapa del iPhone. Tierra del Fuego necesita 114 horas; La Rioja, 321. El patrón geográfico es consistente: el norte profundo y el NEA concentran el mayor esfuerzo, mientras la Patagonia y CABA sostienen los valores más bajos. La consistencia entre mapas no es casualidad: refleja una estructura de ingresos que se repite bien tras bien.

El televisor se ubica como el segundo bien más costoso en horas, pero con una distribución que replica casi con exactitud el mapa del iPhone

El ranking que confirma los extremos

Los mapas muestran la geografía. El ranking muestra los extremos. Y los extremos, en esta medición, no sorprenden: son en gran parte los mismos nombres que ya aparecieron en la nota anterior sobre ingresos. La consistencia no es un dato menor: confirma que la brecha salarial se traduce, punto a punto, en brecha de acceso a bienes concretos.

En el caso del iPhone, en el podio del mayor esfuerzo aparecen:

• La Rioja: 1.342 horas
• Chaco: 1.193 horas
• Formosa: 1.162 horas
• Santiago del Estero: 1.105 horas
• Corrientes: 1.099 horas

La Rioja, que ya era la provincia con menor ingreso diario en la nota anterior, confirma aquí su lugar como el escenario más adverso del país. En el otro extremo, Tierra del Fuego resuelve la misma compra en 317 horas, seguida de cerca por CABA y Neuquén, ambas en torno a las 334. La Pampa y Chubut completan el grupo de menor esfuerzo.

Entre La Rioja y Tierra del Fuego hay 1.025 horas de diferencia para comprar el mismo teléfono. Más de un mes entero de trabajo, para el mismo producto, según el lugar del país donde se cobra el sueldo.

Entre La Rioja y Tierra del Fuego hay 1.025 horas de diferencia para comprar el mismo teléfono.

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La trampa de la informalidad: trabajar más no alcanza

Pero la provincia no es el único factor que determina el esfuerzo. También importa —y mucho— cómo se trabaja. El trabajador informal extiende su jornada a 10 horas diarias durante 6 días a la semana: 260 horas mensuales contra las 173 del trabajador registrado. Trabaja un 50% más de horas. Y, sin embargo, necesita más tiempo para comprar los mismos bienes. No es una paradoja: es la consecuencia directa de cobrar menos por cada hora trabajada.

La comparación entre escenarios lo confirma número a número. En La Rioja, el trabajador formal necesita 895 horas para comprar un iPhone; el informal, 1.342. La diferencia es de 447 horas: casi dos meses adicionales de trabajo para el mismo teléfono, en la misma provincia. En Chaco, el formal llega al iPhone en 796 horas; el informal necesita 1.193. En Tierra del Fuego, el mejor escenario del país, la brecha es menor pero no desaparece: 317 horas para el formal contra 476 para el informal.

El patrón se replica bien a bien. Para unas zapatillas Nike, el trabajador informal de La Rioja necesita 57 horas; el formal, 38. Para un jean, 116 contra 77. Para un Smart TV, 321 contra 214. En todos los casos, el informal trabaja más horas por día, más días por semana, y aun así queda más lejos de los bienes. La informalidad no es solo un problema de derechos laborales: es una trampa que alarga el tiempo que una persona debe dedicar de su vida para acceder a lo mismo que otro, con el mismo esfuerzo físico, cobra en menos horas.

La informalidad es una trampa que alarga el tiempo que una persona debe dedicar de su vida para acceder a un bien

Las horas no son solo una unidad de medida. Son tiempo de vida. Y lo que esta nota muestra es que en la Argentina dos personas pueden levantarse a la misma hora, trabajar con el mismo esfuerzo y terminar el mes a distancias radicalmente distintas de los mismos bienes, no por sus decisiones, sino por el lugar del país donde viven y por si su trabajo está registrado o no.

Un trabajador de La Rioja dedica proporcionalmente más de su vida laboral a acceder a lo que un trabajador de Tierra del Fuego resuelve en una fracción de ese tiempo. La desigualdad que medimos en la nota anterior como brecha de ingresos se confirma aquí como brecha de acceso. Son dos caras del mismo fenómeno.

Granja Tres Arroyos, la mayor empresa avícola de la Argentina, presentó a sus acreedores una propuesta para reestructurar una deuda total de USD 350,9 millones. Según un documento al que accedió Infobae, el plan elaborado por la firma de banca de inversión VALO Columbus, divide la deuda en cuatro grandes bloques y ofrece a cada tipo de acreedor condiciones distintas. Además, reserva un tramo especial con mejores condiciones para quienes se comprometan a seguir proveyendo de materia prima e insumos, de manera que la empresa pueda retomar su actividad. La fecha prevista para cerrar el acuerdo es el 30 de junio de 2026.

La propuesta llega en el momento más crítico de la historia reciente del grupo. Fundado en la década de 1930 por el inmigrante italiano Gaspar De Grazia, que vendía pollos en carreta por las calles de Buenos Aires, el grupo creció durante décadas hasta convertirse en el actor dominante del sector: procesaba hasta 760.000 aves por día, empleaba a más de 6.500 personas, exportaba a más de 60 países y facturaba alrededor de USD 1.300 millones anuales. Hoy, tiene sus plantas paralizadas y, según datos oficiales, acumula más de 1.800 cheques rechazados por más de $29.000 millones, adeuda salarios a sus trabajadores y opera con una faena diaria que cayó a cerca de 200.000 aves.

La empresa, conducida por Joaquín De Grazia, agrupa a tres sociedades: Granja Tres Arroyos S.A., WADE S.A. y Avex S.A. La reestructuración abarca la deuda de las tres en forma conjunta.

El pasivo total de USD 350,9 millones —calculado al tipo de cambio de $1.450 por dólar— se divide en cuatro categorías. La deuda comercial es la de mayor monto individual, con USD 123 millones, e involucra a proveedores de granos como ACA, Bunge y Dreyfus, laboratorios veterinarios, fleteros, pequeños granjeros y proveedores de energía.

La deuda fiscal suma USD 88,1 millones, principalmente con ARCA (ex AFIP) por USD 56,2 millones y con organismos provinciales como ARBA por otros USD 31,9 millones.

La deuda financiera garantizada asciende a USD 85,1 millones y tiene cuatro acreedores: Rabobank (USD 43,8 millones), ACA (USD 36 millones), el Banco de la Nación Argentina (USD 3,5 millones) y el BICE (USD 1,8 millones). La deuda financiera sin garantía suma USD 54,7 millones y se distribuye entre más de diez bancos —entre ellos BBVA, Banco Santander, BAPRO, Credicoop y Supervielle—, más acreedores no bancarios, fideicomisos y cheques diferidos emitidos en el mercado de capitales. A ese total se le suma, con monto aún por determinar, una deuda con Proteinsa S.A. por saldo de precio de una compra anterior.

Consultadas fuentes de la empresa, precisaron a Infobae: “Estamos totalmente abocados a encontrar soluciones que nos permitan salir de esta difícil situación para continuar operando en Argentina y preservar las fuentes de trabajo de nuestros más de cinco mil empleados”. Y agregaron: “Para eso, hemos decidido iniciar un proceso de reordenamiento y reestructuración de deuda con el asesoramiento de Columbus Investment Banking que esperamos tengan un impacto positivo en el mediano plazo y poder así consolidar el legado que hemos construido con esfuerzo y compromiso por el país”.

La parte más elaborada de la propuesta es la que concierne a la deuda comercial, porque son los proveedores quienes sostienen el abastecimiento diario de la planta. El plan les ofrece cuatro opciones —llamadas tramos— y cada uno puede elegir la que prefiera, o combinarlas.

El Tramo 1 es el más agresivo para el acreedor: acepta una quita del 75% del capital. Es decir, si un proveedor tiene un crédito de USD 100.000, le perdonan USD 75.000 y solo cobra USD 25.000. A cambio, lo recupera en 12 cuotas mensuales a una tasa del 1% anual en dólares, con seis meses de gracia antes de que empiecen los pagos.

El Tramo 2 reduce la quita al 50%: el acreedor cobra la mitad de lo que le deben, en 24 cuotas mensuales al 2% anual, también con seis meses de gracia.

El Tramo 3 no aplica ninguna quita: el acreedor cobra el 100% de su crédito, pero espera hasta siete años (84 cuotas mensuales al 3% anual, con seis meses de gracia).

Los tres primeros tramos están respaldados por un mecanismo de garantía, de manera que GTA cede a un fiduciario —un administrador independiente— los derechos sobre sus cobros presentes y futuros. Ese fiduciario recibe el dinero que entra a la empresa y lo aplica al pago de los acreedores en orden de prioridad: primero cobra el Tramo 1, luego el Tramo 2 y finalmente el Tramo 3. Si en algún momento sobra caja por encima de lo necesario para cubrir el próximo vencimiento, ese excedente se destina automáticamente a cancelar deuda por adelantado —un mecanismo conocido como cash sweep— para reducir el saldo pendiente más rápido.

El Tramo 4 tiene una lógica distinta: no es para acreedores que ya tienen deuda con GTA, sino para proveedores estratégicos dispuestos a seguir abasteciendo a la empresa durante los 120 días posteriores al cierre del acuerdo. Cada uno debe comprometerse a entregar materia prima e insumos por al menos USD 5 millones en ese período, y el conjunto debe sumar un mínimo de USD 20 millones. A cambio, la deuda preexistente se refinancia en 60 cuotas mensuales al 4% anual con garantía hipotecaria sobre activos de GTA, y la nueva asistencia de emergencia se consolida en una facilidad al 6% anual en 8 cuotas trimestrales, también con hipoteca de primer grado.

Según el informe de VALO al que accedió Infobae, el plan no puede cerrarse si la empresa no consigue, antes del 30 de junio, al menos USD 80 millones de capital de trabajo fresco para sostener la operación durante la transición. El documento identifica cuatro fuentes posibles para reunir ese monto.

La primera es el propio Tramo 4: los proveedores estratégicos que se sumen aportarían al menos USD 30 millones en materia prima e insumos. La segunda es la venta de activos no estratégicos por al menos USD 30 millones; el documento menciona explícitamente cinco propiedades en carpeta: la planta de deshidratados en Zárate (Buenos Aires), un tambo en Santa Elena (Entre Ríos), una cría de porcinos en Bella Vista (Entre Ríos), la Planta Becar en Concepción del Uruguay (Entre Ríos) y la Planta Wade I en Ezeiza (Buenos Aires).

La tercera fuente son anticipos de grandes clientes y contratos de maquila —donde GTA faena para terceros usando su capacidad instalada ociosa— por al menos USD 10 millones. La cuarta, y la más abultada, es la incorporación de un nuevo inversor que aporte al menos USD 45 millones bajo la forma de deuda o capital.

GTA ya dio un paso en esa dirección: a principios de 2026 vendió a ACA la planta de Avex en Río Cuarto (Córdoba) bajo un esquema de leaseback —venta con alquiler posterior— que le permitió obtener liquidez inmediata sin perder el uso de las instalaciones, con opción de recompra en cuatro años.

Para que el acuerdo entre en vigor, el plan exige condiciones estrictas de adhesión. El 100% de los acreedores financieros —tanto los garantizados como los no garantizados— debe aceptar la propuesta. En el caso de los acreedores comerciales, el umbral es del 90% de la deuda total de ese bloque.

Además, todos los acreedores deben renunciar a cobrar los intereses por mora y punitorios acumulados hasta la fecha de cierre, y liberar las garantías personales que hayan otorgado personas físicas y la sociedad HAI S.A.

Como condición adicional, GTA debe ceder al fideicomiso de garantía un conjunto de productos destinados a la exportación —principalmente garras de pollo y otros subproductos— valuados en USD 35 millones. Esa cesión está condicionada a la reapertura de los mercados de China, la Unión Europea y Chile, que se cerraron para la empresa tras el brote de influenza aviar que golpeó al sector en 2024 y que, según estimaciones del sector, implicó una pérdida de alrededor de USD 160 millones en exportaciones.

El plan financiero proyecta un rebote productivo en nueve meses. La empresa estima que, una vez cerrada la reestructuración, la producción mensual de pollitos bebé pasaría de los 10 millones actuales a 14,9 millones, la tasa de mortandad en la crianza bajaría del 18% al 12%, y la faena diaria volvería a 430.000 aves —lejos aún del pico histórico de 760.000, pero más del doble de las 200.000 actuales.

En términos financieros, las proyecciones elaboradas por VALO prevén que las ventas caigan a USD 450,8 millones en 2026 —el año del ajuste—, para luego recuperarse a USD 763,2 millones en 2027 y estabilizarse en torno a USD 780 millones anuales a partir de 2030. El resultado operativo, negativo en USD 34,7 millones en 2026, pasaría a positivo en USD 46,4 millones en 2027.

El EBITDA —indicador que mide la capacidad de generar caja antes de impuestos, intereses y amortizaciones— se proyecta en USD 50,2 millones para 2027 y en USD 65,6 millones anuales desde 2030 en adelante. Las proyecciones macroeconómicas que sustentan el modelo fueron elaboradas por la consultora Eco Go y asumen una inflación del 32% para 2026, una devaluación del 10% ese año y un tipo de cambio de $1.600 por dólar a fin de diciembre.