Cinco grupos empresarios presentaron este jueves sus propuestas económicas para quedarse con el 70% de Metrogas, hoy en manos de YPF. Según pudo confirmar Infobae, el plazo venció hoy y la petrolera estatal, asesorada por el banco Citi, ingresa a la etapa más delicada del proceso: no solo revisará cuál es la oferta más alta, sino cuál tiene detrás una estructura de financiamiento que pueda sostenerse hasta el cierre de la operación.

El paquete en juego podría valer USD 560 millones, dentro de una valuación total de la distribuidora cercana a los 800 millones de dólares. Quien se quede con ese bloque accionario deberá además lanzar una oferta pública de adquisición (OPA) por el resto de las acciones, repartidas entre la Anses (8%), el capital que cotiza en la Bolsa porteña (13%) y la porción que ya tiene el empresario José Luis Manzano (9,23%) a través de su vehículo de inversión Integra Capital.

Los cinco finalistas son:

• Central Puerto—la principal generadora eléctrica del país, controlada por los empresarios Guillermo Reca, la familia Miguens-Bemberg y Eduardo Escassany— en sociedad con Ecogas, distribuidora de gas cuyo grupo de control comparten esos mismos accionistas junto a Ronaldo Strazzolini y Gonzalo Pérès Moore.
• Andina, el vehículo de Manzano, que ya tiene presencia en Metrogas a través de Integra Gas Distribution.
• MSU Energy, del empresario Manuel Santos Uribelarrea.
• Grupo Pierri, del empresario y exdiputado justicialista Alberto Pierri, dueño de Telecentro.
• Litoral Gas, distribuidora del centro y norte de la provincia de Buenos Aires cuyo capital comparten Grupo Sofía y Tecpetrol, la petrolera del Grupo Techint.

La lista tuvo un movimiento de último momento. Neuss Capital, el consorcio que lideraba Germán Neuss junto a Mubadala Capital —el brazo inversor del fondo soberano de Abu Dabi— y la española SIA Capital, no llegó a esta instancia con una propuesta económica. En su lugar se sumó Litoral Gas, que no figuraba entre los cinco que habían avanzado a la etapa de auditoría.

El proceso arrancó en abril con 13 compañías interesadas que presentaron ofertas no vinculantes. Ese universo se redujo a nueve tras una primera selección y luego a cinco en la etapa de due diligence, cuando los candidatos accedieron a la información financiera más sensible de la compañía y mantuvieron entrevistas con gerentes y técnicos de Metrogas.

Dos de los grupos que llegaron a la definición tienen actividad en generación eléctrica y apuntan a combinar ese negocio con la distribución de gas. Central Puerto y Ecogas conforman el consorcio más experimentado del sector: la primera es la mayor generadora privada del país, mientras que Ecogas ya opera redes de distribución en varias provincias.

MSU Energy, por su parte, opera siete centrales térmicas y tiene negocios en parques solares y almacenamiento con baterías. Este año amplió su presencia en el sector eléctrico con la adquisición de las hidroeléctricas Chocón-Arroyito. Su cabeza visible, Santos Uribelarrea, proviene de una familia con raíces en el agro pampeano.

Andina, el vehículo de Manzano, llega a esta instancia con una ventaja particular: ya es accionista de Metrogas con el 9,23% del capital a través de Integra Gas Distribution. El exministro del Interior acumula posiciones en varios segmentos del sector energético: es uno de los dueños de Edenor, la distribuidora eléctrica más grande del país, y en junio participó de la compra de las 894 estaciones de servicio Shell en Argentina, una operación valuada en USD 1.420 millones liderada por el fondo suizo Mercuria Energy Group, socio de su grupo inversor Integra Capital en la petrolera Phoenix Global Resources.

Grupo Pierri suma a la lista a uno de los empresarios más discretos del mundo de los negocios argentinos. Pierri, exdiputado nacional y expresidente de la Cámara de Diputados durante una década en los años ’90, construyó su holding a partir de tres plantas papeleras y luego diversificó hacia las telecomunicaciones con la fundación de Telecentro, operador de internet y cable con presencia en Capital Federal y el Gran Buenos Aires. El grupo también tiene participación en el canal de noticias Canal 26.

Según pudo saber Infobae, la decisión no recaerá únicamente sobre la cifra que cada grupo depositó sobre la mesa. La estructura de pagos y el respaldo financiero detrás de cada propuesta tendrán tanto peso como el monto ofrecido. El objetivo es evitar ofertas infladas que después no puedan concretarse.

En las próximas semanas se analizará si las propuestas cumplen con los requisitos fijados en el proceso. Solo las que superen ese filtro entrarán en la comparación final. La expectativa es tener un panorama claro hacia mediados de agosto.

El atractivo de Metrogas para los compradores no es solo estratégico. La distribuidora, que abastece a más de 2,4 millones de clientes en toda la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y 11 partidos del sur y sudoeste del Gran Buenos Aires, repartió en julio dividendos por $100.000 millones —unos USD 66 millones al tipo de cambio oficial—. Fue la primera distribución de utilidades desde noviembre de 2001, cuando la crisis económica interrumpió esa práctica por más de dos décadas.

A la variable financiera se suma una definición regulatoria que todavía no llegó. La licencia de Metrogas, vigente desde hace 35 años, vence en diciembre de 2027. El Enargas ya elevó al Poder Ejecutivo su recomendación para extenderla por 20 años, hasta 2047, como habilita la Ley Bases, pero la resolución sigue pendiente. Para los oferentes, esa definición condiciona la previsibilidad de ingresos del negocio que están dispuestos a comprar.

La venta de Metrogas se inscribe en el Plan 4×4 de YPF, la hoja de ruta del presidente de la compañía, Horacio Marín, que apunta a la focalización en shale —con Vaca Muerta como eje central— y a la salida de activos considerados no estratégicos. Bajo esa misma lógica, YPF completó en diciembre de 2025 la venta de Profertil, la principal productora de urea del país, en una operación valuada en USD 1.200 millones que terminó en manos de Adecoagro y la Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA).

El Gobierno evalúa distintas alternativas legales luego de que la Corte de Apelaciones de Estados Unidos confirmara la sentencia contra Argentina en el caso relacionado con la expropiación de Aerolíneas Argentinas y Austral.

Hay que tener en cuenta que se trata de una resolución que no implica el pago inmediato de la deuda ni tampoco cierra la posibilidad de una defensa por parte del Gobierno argentino.

Cómo el Gobierno quiere frenar el fallo de la Justicia de EE.UU. contra Aerolíneas Argentinas

Es por eso que en la Casa Rosada están analizando diversos caminos que pueden tomar para frenar el fallo. Uno es pedir una revisión del fallo ante la propia Cámara que dio la sentencia en contra de Argentina.

Por otro lado, se podría recurrir directamente a la Corte Suprema estadounidense. Y otra posibilidad es la de solicitar la suspensión de la ejecución mientras se tramitan esos planteos.

La causa enfrenta al Estado argentino con Titan Consortium 1 LLC. Esta firma adquirió los derechos económicos derivados del laudo que iniciaron sociedades españolas del Grupo Marsans por la expropiación ejecutada en 2008. El monto reconocido por la Justicia estadounidense asciende a u$s390.907.115 al 10 de diciembre de 2024, más intereses posteriores a esa fecha.

La Procuración del Tesoro quedó a cargo de analizar los próximos pasos. En la estrategia legal argentina evalúan múltiples opciones antes de que el fallo quede firme y Titan pueda avanzar con medidas de embargo.

Qué recursos judiciales le quedan a Argentina para frenar el cobro

La primera opción apunta a que el mismo tribunal revise su decisión. Se trata de pedirle a los jueces que ya fallaron que reconsideren su propio fallo. Es un recurso excepcional, pero forma parte del menú de herramientas disponibles.

La segunda alternativa busca que el caso sea evaluado por más jueces de la Cámara de Apelaciones. En lugar de que resuelvan solo los tres magistrados que ya se expidieron, el planteo apuntaría a que intervenga una integración más amplia del tribunal.

La tercera vía es avanzar directamente con un planteo ante la Corte Suprema de Estados Unidos. Esta opción llevaría el caso al máximo tribunal estadounidense, aunque las chances de que acepte revisar el expediente son estadísticamente bajas.

El Ejecutivo también analiza solicitar una suspensión de los efectos del fallo. En términos prácticos, se trata de intentar frenar el avance del cobro y evitar que Titan pueda ejecutar rápidamente medidas sobre activos argentinos en Estados Unidos mientras se resuelven los recursos.

Expropiación de Aerolíneas Argentinas: cómo nació el caso y quién lo compró

El demandante original no fue Titan. El caso arrancó con el grupo español Marsans, que controlaba Aerolíneas Argentinas y Austral cuando el Estado las expropió en 2008.

La operación se hizo con un pago simbólico. Marsans consideró que eso era confiscatorio y reclamó una indemnización ante el Ciadi.

Luego transfirió ese derecho al fondo Burford Capital, el mismo que litigó contra la Argentina por la expropiación de YPF. Burford se lo cedió finalmente a Titan Consortium.

Los fondos que compran este tipo de litigios son habituales en el mercado financiero internacional. Anticipan el dinero del juicio a cambio de quedarse con una parte de lo que eventualmente se cobre, apostando a que el país termine pagando más de lo que ellos invirtieron.

En 2017, el Ciadi emitió un laudo que ordenó a la Argentina pagar más de u$s320 millones en compensación y casi u$s3,5 millones en honorarios legales. Los intereses corren hasta la cancelación total.

El país intentó anular el fallo en 2019. El Ciadi rechazó el pedido y le sumó más de u$s1 millón en costos y gastos de representación.

Un conflicto que se arrastra desde 2008

El origen del caso se remonta a 2008, cuando el gobierno de Cristina Fernández de Kirchner dispuso la reestatización de Aerolíneas Argentinas, entonces controlada por el grupo español Marsans. La medida derivó en una extensa disputa judicial en el ámbito internacional.

En 2017, el Ciadi determinó que el Estado argentino debía pagar una compensación de u$s320 millones, más intereses. Con el paso del tiempo, los derechos de litigio fueron cambiando de manos: primero pasaron al fondo Burford Capital —conocido también por su rol en el juicio por YPF— y luego fueron adquiridos por Titan Consortium, que ahora impulsa la ejecución del fallo.

Durante la gestión de Marsans, la compañía acumuló pasivos cercanos a u$s890 millones y se desprendió de activos clave, como oficinas en distintas ciudades del mundo, simuladores de vuelo y rutas internacionales. Estas decisiones deterioraron la estructura operativa de la aerolínea y su posicionamiento global.

Al momento de la expropiación, las valuaciones de la empresa fueron contradictorias: mientras el banco Crédit Suisse estimó un valor de entre u$s250 y u$s450 millones, el Tribunal de Tasación de la Nación fijó un valor negativo superior a u$s760 millones, cifra que finalmente fue convalidada en el Congreso.

Cómo funciona el cobro cuando un país no paga

El Ciadi no tiene poder para ejecutar sus propias sentencias. Cuando un país se niega a pagar, los beneficiarios del laudo deben ir a cobrar ante los tribunales de cada país donde quieran hacer efectiva la condena.

En el caso de Argentina, el camino natural fue la corte del Distrito de Columbia, en Washington D.C. Allí, en 2021, Titan demandó al país para forzar el cobro.

La Argentina respondió pidiendo que la acción se desestimara por prescripción. La corte rechazó ese argumento: los jueces consideraron que los plazos invocados por la defensa «no son convincentes».

El Estado apeló. Ahora la Justicia de Estados Unidos desestimó esa apelación y el país debe pagar.

Pero existe un mecanismo adicional. Si la Argentina no demuestra buena fe ni voluntad de negociar el pago, los beneficiarios del laudo pueden solicitar autorización para buscar activos soberanos argentinos en otros estados de Estados Unidos y lograr que esas jurisdicciones reconozcan las sentencias ya obtenidas.

Eso es exactamente lo que Titan pidió: que se le permita rastrear y ejecutar activos por todo el territorio estadounidense.

En el negocio inmobiliario, la ubicación, el diseño y el precio suelen ser los factores que definen una operación. Sin embargo, para Beltrán Briones existe un activo que en los últimos años comenzó a pesar tanto como cualquier proyecto: la confianza. A sus 26 años, el fundador de Grupo Briones sostiene que construir una marca personal le permitió diferenciarse en un mercado históricamente conservador, atraer inversores, conseguir mejores proveedores y posicionar su empresa en un sector donde la experiencia suele medirse por la trayectoria.

En una entrevista con Infobae a la Tarde, el desarrollador explicó que su exposición en redes sociales nunca respondió únicamente a una estrategia de comunicación. Desde el comienzo, el objetivo fue fortalecer su actividad principal. “Mi diferencial no era el edificio, porque podía ser muy parecido al de cualquier competidor. Lo que tenía distinto era que a mí me conocían y me consultaban”, resumió al explicar cómo esa visibilidad terminó convirtiéndose en una ventaja para hacer negocios.

Briones asegura que todavía existe un gran desconocimiento sobre el trabajo de un desarrollador inmobiliario. “Mucha gente cree que un desarrollador es un inmobiliario, cuando en realidad es quien estructura financieramente un proyecto, consigue el capital, compra la tierra, coordina la obra y después comercializa las unidades”, explicó. En ese contexto, considera que mostrar públicamente cómo funciona ese proceso ayudó a generar credibilidad entre potenciales clientes e inversores.

La construcción de esa reputación también estuvo atravesada por un desafío personal. Comenzó en el sector con apenas 20 años y reconoce que la edad jugaba en su contra al momento de sentarse frente a personas que duplicaban la suya y debían decidir si confiaban su dinero en un proyecto. “Si pudiera elegir, me gustaría tener canas, un anillo de casado y 50 años”, dijo entre risas. Sin embargo, detrás de esa ironía había una convicción: sabía que no podía permitirse errores. “Si me equivocaba, enseguida aparecía el ‘este pibe no sabe nada’. Eso me obligó a estudiar mucho más y a prepararme mejor”.

Las redes sociales fueron una consecuencia de esa búsqueda. Aunque hoy analiza métricas, formatos y algoritmos con naturalidad, recuerda que su primer gran salto ocurrió de manera inesperada. Un video grabado durante un viaje de fin de año a Río de Janeiro se volvió viral y le mostró el alcance que podía tener una audiencia masiva. A partir de ese momento decidió profesionalizar esa faceta y estudiar cómo funcionan las plataformas digitales para convertirlas en una herramienta al servicio de su empresa.

Según explicó, el contenido que mejor funciona es el que transmite espontaneidad y cercanía, una lógica que las propias marcas comenzaron a replicar a través del denominado User Generated Content (UGC). Para Briones, esa tendencia también alcanzó al real estate. Mostrar el detrás de escena de un desarrollo, responder preguntas o compartir decisiones de negocio genera un vínculo diferente con el público y permite construir confianza antes incluso de concretar una venta.

En ese camino también aprendió que la atención suele ir acompañada de la polémica. Reconoce que algunas publicaciones generan discusiones porque entiende que el debate amplifica el alcance de los contenidos, aunque marca una diferencia respecto de otros creadores digitales. “Yo no trabajo con marcas ni hago canjes. Cuando un video genera rechazo, el costo es relativamente bajo. Cuando funciona bien, llegan consultas, clientes e inversores”, afirmó.

Toda esa experiencia terminó condensándose en el llamado Método Briones, un sistema que luego transformó en un libro y que reúne aprendizajes sobre ventas, negociación, liderazgo y construcción de marca personal. Más que una fórmula, lo define como una manera de ordenar conceptos que fue incorporando durante sus primeros años como emprendedor. A su entender, el producto dejó de ser el único factor decisivo. “Podés tener un edificio prácticamente igual al de otro desarrollador. Si las personas ya saben quién sos, entienden cómo trabajás y confían en vos, arrancás con una ventaja enorme”, sostuvo.

Esa lógica desembocó en el proyecto más ambicioso de su carrera hasta el momento: la creación del primer Real Estate Investment Trust (REIT) argentino. Se trata de un fondo que reúne aportes de múltiples inversores para adquirir inmuebles destinados al alquiler y distribuir posteriormente la renta obtenida. La particularidad es que permitirá participar con montos desde $1.000, una cifra muy inferior a la que tradicionalmente exige el mercado inmobiliario. Según explicó, la iniciativa ya reunió alrededor de US$45 millones en compromisos de inversión.

Más allá del nuevo vehículo financiero, Briones considera que el verdadero cambio es cultural. A su juicio, la imagen del empresario comenzó a modificarse en los últimos años gracias al crecimiento de los podcasts, los streamings y los contenidos dedicados al mundo de los negocios, que acercaron historias de emprendedores a un público cada vez más amplio. Al mismo tiempo, entiende que la riqueza dejó de concentrarse exclusivamente en familias tradicionales y comenzó a surgir una nueva generación de empresarios que construyó su patrimonio a partir de proyectos propios.

Consultado sobre el rol del dinero, aseguró que la motivación también cambia con el tiempo. Explicó que, una vez resueltas las necesidades básicas, el desafío pasa por desarrollar proyectos que representen un estímulo personal más que una búsqueda de rentabilidad inmediata. “Hay edificios que podrían dejarme más plata, pero prefiero hacer otros que me entusiasman más. Llega un momento en el que el desafío pesa más que la ganancia”, reflexionó.

Esa mirada también explica por qué descarta una carrera política. Aunque aseguró respetar a quienes ejercen la función pública con honestidad, considera que su lugar está en el mundo empresario. “No me interesa. Es un ambiente muy hostil y hoy disfruto mucho más creando empresas y desarrollando proyectos”, concluyó.

Para Briones, el negocio inmobiliario sigue dependiendo de buenos proyectos, pero ya no alcanza con construir edificios. En un mercado donde la competencia es cada vez mayor y la información circula a una velocidad inédita, sostiene que la confianza se convirtió en un activo tan importante como el ladrillo y que, muchas veces, empieza a construirse mucho antes de colocar el primer cimiento.

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