En las pymes familiares, tres conceptos que parecen obvios —quién trabaja, quién cobra dividendos, quién es dueño— suelen vivir mezclados. Y esa confusión es la fuente de muchos de los conflictos que no se resuelven con números.

En una empresa familiar, hay tres dimensiones que conviven y que muchas veces se confunden: trabajo (sueldo), dirección (honorarios) y propiedad (dividendos). Cada una responde a una lógica distinta, y mezclarlas es la fuente de la mayoría de los conflictos que veo en mi trabajo como CEPA –Certified Exit Planning Advisor– con familias empresarias.

Trabajo significa que alguien dedica tiempo, energía y conocimiento a la empresa, cumpliendo con una función gerencial u operativa en la misma. Por ese aporte, recibe un salario. Y ese salario debería, idealmente, ser comparable al que la empresa le pagaría a un profesional del mismo nivel contratado en el mercado.

Dirección significa que somos parte del órgano que fija el norte, el rumbo, toma decisiones estratégicas, controlamos desde ahí que la ejecución se dé como lo establecimos, que estemos yendo a donde queremos ir. Por este rol se cobra un honorario como “director”. El directorio tiene responsabilidades muy importantes en nuestras empresas. También podemos tener Directores profesionales, externos y no necesariamente tienen que ser los mismos dueños de la empresa.

La empresa genera utilidades, distribuye una parte de esas utilidades entre quienes son dueños del capital, y cada accionista recibe en proporción a su participación. La diferencia con el salario es importante: el salario remunera el trabajo cotidiano; el dividendo remunera el riesgo asumido al haber puesto capital y haberlo dejado expuesto al negocio.

Propiedad significa ser dueño del paquete accionario. Eso da derechos políticos —votar en una asamblea, integrar el directorio—, derechos económicos —cobrar dividendos, la empresa genera utilidades (o pérdidas), distribuye una parte de esas utilidades entre quienes son dueños del capital, y cada accionista recibe en proporción a su participación. El dividendo remunera el riesgo asumido al haber puesto capital y haberlo dejado expuesto al negocio. La propiedad puede heredarse, comprarse, venderse o transferirse, y es independiente del trabajo cotidiano en la empresa y de la Dirección.

Hasta acá, parece simple. El problema empieza cuando estos tres planos se mezclan en una misma familia. Veamos un caso típico, compuesto, que reproduzco con variantes muchas veces: Tres hermanos heredan una empresa al fallecer el padre. Uno trabaja en la empresa hace 15 años, escaló, hoy es director comercial. El otro nunca quiso trabajar ahí, eligió otra carrera, vive en otra ciudad. El tercero entró a trabajar hace cinco años en un puesto administrativo. Los tres son accionistas en partes iguales. Y ahí empieza el ruido.

El director comercial cobra un sueldo acorde al puesto. El que tiene un puesto administrativo cobra mucho menos, porque su responsabilidad es menor. El que no trabaja en la empresa, no cobra nada por el trabajo. Pero los tres, como accionistas, tienen el mismo derecho a dividendos. ¿Qué suele pasar? El que vive en otra ciudad, en algún momento, dice: “¿por qué él gana tanto más que yo?”. Y la respuesta es simple: porque uno trabaja en la empresa y el otro no. Si querés cobrar como él, vení a trabajar. Si no, recibirás dividendos como accionista, igual que los demás.

Lo que parece evidente cuando se explica así, en la realidad pocas veces está conversado. La familia se sienta a una mesa, mira los números de la empresa, y empiezan los reproches. Reproches que en general no son sobre la empresa: son sobre la historia familiar, sobre el padre que no quiso, sobre la madre que sí, sobre la herencia emocional que cada uno trae y que se cuela en la conversación de negocios y de la empresa.

¿Qué hacemos en estos casos? Trabajamos en separar las conversaciones. La conversación del trabajo: quién hace qué, qué responsabilidades tiene, qué se espera, cuánto se paga. Eso se compara con el mercado. Lo ideal, en mi opinión, es que, para trabajar en la empresa, un familiar tenga que ser tan bueno como el mejor candidato externo que se podría contratar. Si no lo es, mejor que trabaje en otro lado y se prepare.

La conversación de los dividendos: cuándo se distribuyen, qué porcentaje de las utilidades se reinvierten. Eso lo decide el directorio, no la sobremesa familiar. La conversación de la propiedad: quién quiere seguir siendo dueño, quién prefiere salir, cómo se valúan las participaciones, qué reglas de transferencia rigen entre familiares y entre familiares y terceros.

Cuando estas tres conversaciones se separan y se ordenan, los conflictos no desaparecen pero cambian de naturaleza: pasan de ser disputas existenciales a problemas y temas que tienen solución, normalmente ocurren y cuando se ordenan solemos no tener conflictos. A veces surgen conflictos igual, es parte de la naturaleza humana y también existen las herramientas para contenerlos, tratarlos adecuadamente y disolverlos y resolverlos. Todo esto en la medida en que estemos preparados.

Mi recomendación es siempre la misma: empezar antes. Mucho antes. Cuando todavía hay tranquilidad, cuando los temas se pueden hablar sin presión, cuando el fundador o los fundadores están activos y pueden liderar la conversación.

Gustavo Schutt, consultor especializado en Exit Planning y en aumentar el valor de las empresas. Autor de “La reinvención del dueño”.