Granja Tres Arroyos, empresa que supo ser la mayor procesadora de pollos del país, negocia una reestructuración de deuda con sus acreedores mientras enfrenta el impacto combinado de la caída del consumo interno, la pérdida de mercados de exportación y una seguidilla de medidas de ajuste que se extendieron durante los últimos meses en varias de sus plantas.

En ese marco, la empresa confirmó que la planta de Avex, en Río Cuarto, provincia de Córdoba, detuvo su actividad por dos semanas. Según indicaron fuentes de la compañía, se trata de “una parada programada por dos semanas” que “se planificó con tiempo suficiente y se coordinó con el personal y el sindicato”. La medida alcanza a los 350 trabajadores de ese establecimiento y fue definida puertas adentro como una parada técnica.

En lo que respecta a los sueldos, desde la empresa remarcaron que la situación salarial no presenta atrasos adicionales a los ya conocidos. “El pago de los sueldos de los empleados no está atrasado sino que se está pagando en cuotas según el cronograma definido previamente al igual que el resto de las plantas pertenecientes a Granja Tres Arroyos”, señalaron. De esta manera, la compañía buscó despejar versiones sobre la continuidad de los ingresos del personal durante el receso productivo, en momentos en que el resto de sus plantas también opera bajo esquemas de pago escalonado.

La crisis en Granja Tres Arroyos tiene su origen en diciembre de 2024, cuando la compañía solicitó ante la Secretaría de Trabajo de la Nación la apertura de un Procedimiento Preventivo de Crisis. La empresa atribuyó entonces sus dificultades al impacto de la influenza aviar y a la pérdida del mercado chino, un destino que hasta ese momento representaba una porción sustancial de sus exportaciones y cuyo cierre implicó, para todo el sector, una caída estimada en USD 160 millones. El expediente nunca llegó a aprobarse de manera formal a nivel nacional, pero el escenario aceleró los recortes dentro de la compañía.

Durante 2024 la firma cerró su planta de Tristán Suárez y desvinculó a 200 de los 270 empleados que trabajaban allí. Un año después, en noviembre de 2025, anunció el cierre definitivo de la planta de Becar, en Concepción del Uruguay, Entre Ríos, y trasladó a los 270 trabajadores que se desempeñaban en ese establecimiento a la planta La China, ubicada a metros de distancia. La estructura productiva del grupo se redujo de manera considerable en poco tiempo: de una dotación cercana a los 7.000 trabajadores y una faena diaria de 700.000 pollos, la compañía pasó a operar con una dotación menor y un volumen de procesamiento que llegó a caer a cerca de 200.000 aves por día.

Ante el deterioro financiero, la empresa avanzó en los últimos meses en una serie de medidas de ajuste acordadas con los sindicatos y con la autoridad laboral, con el objetivo declarado de evitar despidos masivos. En la planta de Concepción del Uruguay, donde trabajan alrededor de mil personas, se había implementado un esquema de cuatro días laborales por semana, con los lunes sin actividad y remunerados al 65% del salario. En la planta La Lonja, en tanto, se aplicó un esquema más restrictivo, con actividad limitada a tres días semanales y pago del 50% del salario en las jornadas sin faena. A la par, la compañía llevó adelante retiros voluntarios, jubilaciones anticipadas y desvinculaciones que recortaron cerca de 400 puestos de trabajo.

No todas las plantas atravesaron el ajuste de la misma manera. A comienzos de este año, en la planta La China se registró el cese de actividades más prolongado desde 2001, con más de diez días de paralización, motivado por atrasos en el pago de haberes, bonos y el aguinaldo de diciembre. El conflicto se resolvió tras la intervención del gobierno de Entre Ríos, encabezado por el gobernador Rogelio Frigerio, que solicitó la mediación de la Secretaría de Trabajo provincial. Meses más tarde, a fines de mayo, la planta de Concepción del Uruguay volvió a quedar en el centro de la escena: cerca de 950 trabajadores se encontraron con los accesos bloqueados y sin comunicación oficial previa por parte de la empresa. “A nosotros no nos notifican nada, no nos dicen nada”, planteó en ese momento un delegado gremial, en referencia a la falta de aviso formal sobre la decisión.

La parada de la planta de Río Cuarto se da en simultáneo con un proceso más amplio: la negociación que la compañía mantiene con sus acreedores para reestructurar un pasivo total de USD 350,9 millones. El plan, elaborado por el área de banca de inversión de VALO, divide la deuda en distintos bloques —comercial, fiscal, financiera garantizada y financiera sin garantía— y contempla quitas de hasta el 75% del capital, plazos de pago de hasta siete años y la venta de al menos cinco activos no estratégicos del grupo.

Sobre este proceso, la compañía había señalado semanas atrás: “Estamos totalmente abocados a encontrar soluciones que nos permitan salir de esta difícil situación para continuar operando en Argentina y preservar las fuentes de trabajo de nuestros más de cinco mil empleados”. El plan de recuperación que maneja la empresa proyecta, además, un rebote productivo en un plazo de nueve meses, con una faena diaria que podría volver a ubicarse por encima de las 400.000 aves, todavía lejos del pico histórico de 760.000 pollos por día que la compañía llegó a procesar en sus mejores momentos.

La situación actual no es un hecho aislado en la historia del grupo. Antes de integrarse a Granja Tres Arroyos, la planta que hoy opera como Wade —adquirida por la compañía en 2018 con el aval del gobierno nacional— funcionó bajo el nombre de Cresta Roja y ya había atravesado una crisis profunda una década atrás, con deudas millonarias, cheques rechazados y despidos masivos que derivaron en una quiebra decretada por la Justicia en 2015. En su momento, el entonces presidente Mauricio Macri había definido a esa planta como “un ejemplo de fábrica” tras su recuperación.

Granja Tres Arroyos es conducida hoy por Joaquín De Grazia, hijo del fundador de la compañía, Gaspar De Grazia, un inmigrante italiano que comenzó a vender pollos por las calles de Buenos Aires junto a su hermano en la década de 1930. Desde 2022, el 34% del capital de la empresa pertenece a la estadounidense Tyson Foods. A comienzos de este año, dentro del mismo proceso de búsqueda de liquidez que hoy atraviesa a toda la compañía, el grupo vendió a ACA la planta de Avex en Río Cuarto bajo un esquema de venta con alquiler posterior, que le permitió obtener fondos de manera inmediata sin perder el uso de las instalaciones, con opción de recompra dentro de cuatro años.

A muy poco de confirmarse que Alfajores Baltazar S.A., fabricante de Alfa Pampa, entró en concurso preventivo a raíz de la caída que presentan el consumo masivo, y mientras en otros segmentos del rubro alimentos como la lechería o la producción de dulce de leche también proliferan las complicaciones, otra protagonista del ámbito de las golosinas decidió poner fin a su vida comercial. Se trata de Lanín, la firma que producía los alfajores de la misma marca, y cuyo dueño acaba de informar que cerrará la planta que operaba en Lomas de Zamora, en la provincia de Buenos Aires. Se indicó que este parate definitivo responde a una merma en las ventas por demás agravada, y que la decisión pone fin a un emprendimiento que sumó 6 años de funcionamiento y alcanzó notoriedad a partir de su alta calidad y variedad de sabores. La suba de los costos operativos también tuvo incidencia en la decisión de alfajores Lanín de salirse del mercado.

La novedad del cierre de alfajores Lanín fue expuesta por sus propietarios a través de sendos posteos en los espacios de la marca en redes sociales.

Alfajores Lanín y una despedida que se concentró en las redes

«Hoy cerramos las puertas de Alfajores Lanín. Nunca imaginamos lo difícil que sería escribir estas palabras», compartieron sus dueños en este tramo de julio.

«Detrás de cada alfajor hubo horas de trabajo, sacrificio, ilusión y muchísimo amor. Este proyecto fue mucho más que un emprendimiento: fue un sueño que nos permitió conocer personas increíbles, compartir momentos únicos y formar parte de la vida de muchos de ustedes», añadieron.

Para luego concluir: «Llegó el momento de despedirnos. No fue una decisión fácil, pero sí la última de este hermoso camino. Gracias a cada cliente que nos eligió, a quienes nos recomendaron, nos alentaron cuando más lo necesitábamos y confiaron en nosotros durante todos estos años. Sin ustedes, esta historia nunca habría existido».

Ya en mayo de este año, los dueños de alfajores Lanín dieron cuenta de complicaciones para sostener el ritmo de ventas, por lo que optaron por aplicar cambios como el packaging, la materia prima de base y el mismo chocolate. Pero el contexto de menor consumo no hizo más que profundizarse y de ahí la decisión de frenar por completo la producción de la golosina.

Frutos del bosque blanco y negro, crema de maní, y el extrarelleno de chocolate, fueron algunas de las versiones de alfajores que distinguieron a esa marca desde su inicio de actividades en tiempos de pandemia.

También cayó el fabricante de Alfa Pampa

La novedad del cierre de alfajores Lanín ocurre a pocos días de conocerse que el concurso preventivo de Alfajores Baltazar S.A., el fabricante de Alfa Pampa. Como expuso iProfesional, la decisión judicial fue adoptada el 25 de junio pasado pero se conoció públicamente a partir del edicto publicado el miércoles 8 de julio.

El caso resulta significativo por el recorrido previo de la compañía que en poco más de una década, pasó de una producción inicial de pequeña escala a superar el millón de alfajores mensuales y contar con una capacidad instalada muy superior a ese volumen.

Ese crecimiento, sin embargo, terminó chocando con un escenario de menor consumo, caída de la producción efectiva y mayores dificultades para sostener una estructura industrial preparada para trabajar a una escala más elevada.

En concreto, la empresa llegó a producir alrededor de 1,2 millones de unidades mensuales en sus mejores momentos. Posteriormente, ese volumen descendió hasta un promedio cercano a las 750.000 unidades, al mismo tiempo que la compañía avanzó con un ajuste de su estructura de personal.

En esta nueva instancia, la apertura del concurso preventivo traslada formalmente esas dificultades al terreno judicial y abre una extensa negociación con los acreedores.

La historia del proyecto comenzó en 2011 de la mano de Mariano Bonaventura y Sebastián Espina, dos empresarios que contaban con experiencia en el negocio de la distribución de productos de consumo masivo.

El salto hacia la actividad industrial comenzó con la adquisición de una máquina usada para fabricar alfajores. La producción inicial rondaba las 80.000 unidades mensuales, una escala muy inferior a la que la compañía alcanzaría años más tarde.

La demanda de artículos de cotillón creció de manera significativa durante el Mundial, con un incremento superior al 10% en ventas interanuales. Comercios y familias buscan productos para alentar a la selección, en un contexto donde la expectativa por los partidos moviliza el consumo de banderines, globos, maquillaje y bubucelas. El fenómeno se refleja en más de 2.000 cotillones distribuidos en todo el país que informan aumentos sostenidos en sus ventas.

El movimiento comercial se concentra en fechas clave: los días de partido, los productos para alentar registran un pico, mientras que la reposición se realiza en jornadas posteriores. Este patrón se repite a medida que la selección avanza de fase. La tendencia se mantiene en un contexto económico complejo, donde el sector busca sostener la facturación y diversificarse.

Emanuel Poletto, socio gerente de una fábrica de cotillón, describió, en Infobae en Vivo, el Mundial como una de las temporadas más importantes para la industria. “Nuestro sector tiene muchas temporadas a lo largo del año y cada cuatro años el Mundial es una fecha que esperamos mucho porque ayuda a toda la venta de celeste y blanco”, afirmó Poletto.

En el inicio de la competencia, los comercios priorizaron la decoración de locales con banderines, banderitas y globos celestes y blancos. “Este año estuvieron en tendencia los banderines con banderitas de Argentina, que estuvieron por todos lados”, detalló Poletto sobre los artículos más solicitados en la primera fase. A medida que la selección avanza, crecen las ventas de maquillaje facial, bubucelas, cornetas y otros productos sonoros, que se consumen especialmente en jornadas de partido.

Poletto destacó que el maquillaje para la cara y las bubucelas se posicionaron entre los artículos más populares en los días de partido. “Los productos para alentar a la selección, sobre todo el maquillaje para la cara y las bubucelas, las cornetas, los días de partido es cuando más se vende a nivel minorista”, sostuvo el gerente.

La espuma en aerosol también figura entre los productos destacados, especialmente en festejos recientes: “En los festejos se agotó a nivel nacional la espuma en aerosol”, recordó Poletto, en referencia al Mundial de Catar. La preferencia por maquillaje facial con diseño de bandera se instaló como tendencia entre niños, que comparten el ritual de pintarse el rostro con los colores argentinos.

La industria del cotillón en Argentina cuenta con capacidad instalada para responder a la demanda en eventos de gran magnitud. Poletto aseguró que la producción local cubre las necesidades del mercado: “La mayoría de los productos se fabrican en Argentina”, indicó.

Los fabricantes nacionales pueden ajustar la producción según el avance de la selección y reponer stock rápidamente, mientras que los productos importados presentan demoras en la reposición, principalmente por depender de importaciones desde Asia.

Poletto precisó que los productos plásticos, como cornetas y globos de látex, se fabrican localmente, lo que permite flexibilidad ante la demanda. “El fabricante tiene siempre la posibilidad de, a medida que la selección avanza, seguir fabricando”, subrayó el socio gerente. En contraste, los importadores deben prever la compra con anticipación, ya que la reposición de productos importados puede demorar más de noventa días.

La experiencia de mundiales anteriores permite a los fabricantes anticipar la demanda y ajustar los volúmenes de producción. El Mundial de Brasil representó un récord para el sector, y la consagración en Catar mantuvo el impulso en ventas más allá de los partidos de la selección.

A pesar del contexto económico adverso, los comercios y mayoristas apuestan a diversificarse y sostener las ventas a partir del empuje que genera el Mundial. Poletto señaló que “el comerciante que apostó al Mundial hoy se está viendo beneficiado por esto”, y agregó que la demanda se concentra en fechas clave, tanto para minoristas como para mayoristas.

El rango de precios de los productos de cotillón es amplio. Los artículos más elaborados, como pelucas o sombreros temáticos, pueden alcanzar los $20.000, mientras que la mayoría de los productos se mantiene en valores accesibles para el público general. Poletto afirmó: “Producto más caro podemos hablar de diez mil, quince mil pesos. Hay más también, más caros también, pero unas pelucas, pelucas por ejemplo, o sombreros muy elaborados pueden estar quince, veinte mil pesos”.

La celebración se extiende a fiestas infantiles, bodas y eventos temáticos, donde la temática celeste y blanca predomina durante el Mundial. El cotillón se integra así a rituales familiares y sociales, reforzando la identidad festiva asociada al fútbol y a la selección nacional.

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