ECONOMIA
Pese a la compra de cazas F-16, la Fuerza Aérea atraviesa una crisis operativa por bajo presupuesto
La apuesta del Gobierno nacional por la incorporación del sistema de armas F-16, que ya opera con 6 aviones en el país y espera para septiembre el arribo de otra media docena de aparatos, muestra una realidad por demás diferente cuando se analiza la película completa del funcionamiento de la Fuerza Aérea Argentina (FAA). Así, y en continuidad con una crisis presupuestaria que se viene exponiendo desde marzo de este año, ahora un nuevo informe oficial develó que la operatividad de la FAA durante estos últimos meses se ha visto fuertemente afectada por la falta de presupuesto de «materiales». Esto último incluye aspectos que van desde complicaciones para contar con combustible hasta faltantes de repuestos y otros elementos clave para el funcionamiento de bases y aeronaves. Además de estos inconvenientes, sendos especialistas afirmaron recientemente que el sector militar sufre un retraso salarial por demás agravado.
En línea con eso, se especificó que durante 2025 no hubo «recomposición» salarial para el personal castrense. Y que, hoy por hoy, más del 60% de los militares argentinos cobra por debajo de la línea de la pobreza.
Se redujo la operación de la Fuerza Aérea
De acuerdo a un informe de la Oficina Nacional de Presupuesto, dependiente del Ministerio de Economía, al que accedió iProfesional, durante el primer trimestre del año la FAA presentó números en rojo en términos de «alistamiento y sostenimiento operacional».
El documento señala que en términos de horas de operación, la Fuerza Aérea registró un baja del 52,6% versus el primer trimestre de 2025. Al mismo tiempo, las horas de ejercicio acumularon un rojo del 42,6% respecto del tramo inicial pero del año pasado.
En total, la FAA ejecutó 18.372 horas de operación y un número acotado de ejercicios. El informe da cuenta de un retroceso de al menos 8.000 horas en comparación con el primer trimestre de 2025. Asimismo, se realizaron 7 ejercicios cuando lo previsto inicialmente era ejecutar 13 a nivel trimestral.
«Al cierre del primer trimestre se registró un desvío negativo en ambas medidas, que se explica por la falta de disponibilidad de materiales para llevar adelante las actividades«, se señala en el informe.
«Cabe destacar que el programa de Alistamiento Operacional de la Fuerza Aérea registró una ejecución $ 81.597,8 millones (22% del crédito vigente), financiada casi en su totalidad por el Tesoro Nacional y destinada principalmente a Gastos en Personal (70,2%), pero también en Bienes de Uso (12,6%), Bienes de Consumo (10,1%) y Servicios no Personales (7%)», añade la fuente oficial.
La Fuerza Aérea Argentina, en rojo a pesar de los F-16
El nuevo detalle de los números deficitarios de la FAA sigue la línea de otro informe publicado con anterioridad por iProfesional. En marzo pasado, se informó que el arma en cuestión cerró 2025 con números en rojo en términos de horas de operación y ejercicios por falta de presupuesto.
Se indicó que la FAA sufrió la «falta de disponibilidad» de recursos para cubrir aspectos como el costo de combustible aeronáutico y realizar el mantenimiento pertinente que demandan radares y aeronaves.
Al mismo tiempo, se señaló la falta de avances en la recuperación u optimización de las unidades C/KC-130 Hércules y T-6C+ Texan II. Y que tampoco se registraron novedades presupuestarias ligadas a la aplicación de mejoras o directamente el reemplazo de los aviones de combate A-4Ar Fighting Hawk, en tierra desde julio de 2024.
Todo esto fue expuesto en otro informe de la Oficina Nacional de Presupuesto donde se afirmó que, «midiendo la cantidad de horas de operación y de ejercicios», el cierre de 2025 fue con un registro donde quedó en evidencia «un desvío negativo en ambas medidas».
Y que ese resultado «se explica por la falta de disponibilidad de materiales para llevar adelante las actividades. Esta situación se originó en el costo del combustible aeronáutico y los inconvenientes financieros imperantes, que impidieron la realización oportuna de tareas de mantenimiento de radares y aeronaves, e implicó cancelaciones y reprogramaciones».
En concreto, el informe señaló que las horas de operación bajaron 36,6% durante el último trimestre de 2025, mientras que los ejercicios evidenciaron una merma superior al 61 por ciento.
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ECONOMIA
El fin de la isla digital: por qué la verdadera omnicanalidad requiere cultura antes que tecnología
Existe una creencia ampliamente extendida en el retail: si una compañía cuenta con una marca de alto perfil, un producto deseable o una figura mundial en la portada, el éxito en el comercio electrónico está asegurado. Sin embargo, la práctica diaria demuestra lo contrario. La tracción de marca y la inversión en pauta abren la puerta y generan la consideración inicial, pero son incapaces de sostener la conversión por sí solas y, mucho menos, de construir fidelidad y escalar en el tiempo. En un contexto de costos de adquisición crecientes donde la rentabilidad se exige línea por línea en el P&L (profit and loss o estados contables), depender únicamente del peso del logo es un riesgo operativo.
La verdadera maduración del canal digital exige cambiar de paradigma. El e-commerce ya no puede gestionar las ventas como si fuera una tienda aislada o un catálogo transaccional. Su función estratégica es convertirse en el centro de gravedad de un ecosistema omnicanal que potencie a todos los puntos de contacto de la compañía.
La tracción de marca y la inversión en pauta abren la puerta y generan la consideración inicial, pero son incapaces de sostener la conversión por sí solas
Sin embargo, para que esta integración ocurra de manera eficaz, la transformación debe darse de adentro hacia afuera. Ninguna herramienta tecnológica por sí sola logra derrumbar los silos organizacionales si no está respaldada por una cultura corporativa alineada y un presupuesto transversal. Si la alta dirección trata al e-commerce como una iniciativa periférica y no invierte en adaptar los incentivos comerciales, los sistemas ERP y las capacidades logísticas de toda la empresa, el área digital queda inevitablemente aislada. La tecnología habilita el cambio, pero la cultura y el presupuesto son los que le dan tracción real.
Cuando esta alineación cultural y presupuestaria se concreta, el impacto sobre el negocio es exponencial. El canal digital se integra de manera fluida con las tiendas físicas, transformándose en el principal catalizador de tráfico. Soluciones como el despacho desde tienda o la devolución autogestionada no solo eliminan fricciones para el cliente, sino que generan eficiencias estructurales en los costos de última milla y maximizan la rotación del inventario. Un producto inmovilizado en el stock de un local regional puede venderse digitalmente a un comprador a cientos de kilómetros, optimizando el capital de trabajo y la contribución al margen global de la compañía.
La marca atrae la atención, pero la excelencia operativa en toda la cadena de valor transforma una visita aislada en un cliente leal y rentable
Esta sinergia trasciende al negocio directo al consumidor. Lejos de competir con el canal mayorista, una operación digital madura actúa como un motor de demanda que valida lanzamientos, posiciona la marca y disponibiliza datos de consumo que ayudan a los distribuidores a vender más y mejor.
Estar presente en todos los puntos de contacto con una ejecución impecable es la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo. La experiencia del cliente no se define en el momento del pago, sino en la disponibilidad real del catálogo, la transparencia en el checkout y el cumplimiento estricto de la promesa de entrega. La marca atrae la atención, pero es la excelencia operativa en toda la cadena de valor la que transforma una visita aislada en un cliente leal y rentable para toda la organización.
El autor es CX & Digital Operations Manager de Southbay / Nike
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ECONOMIA
La plata se termina antes de fin de mes: 6 de cada 10 personas se quedan sin ingresos disponibles antes del día 20
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Corporate Events,South America / Central America
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