ECONOMIA
Una histórica marca deja de fabricar autos en la Argentina a pesar de su crecimiento en ventas: importará desde Brasil y Europa

La inminente discontinuación del Citroën Berlingo en la planta bonaerense de Palomar, representa el cierre, al menos por el momento, de una historia de producción nacional de vehículos de la marca francesa comenzó en 1960, y en la que se fabricaron modelos icónicos como el 2CV y 3CV, hasta el moderno C4 Lounge como último vehículo de pasajeros.
No será, sin embargo, la primera vez Citroën interrumpe sus operaciones industriales en el país, ya que desde 1979 a 1990, entre la finalización del ciclo productivo de los populares 3CV y Ami 8, hasta el retorno con la fusión entre Citroën y Peugeot en PSA, tampoco se fabricaron vehículos de la marca en el país.
Con el advenimiento de Stellantis, la fabricación local quedó reservada exclusivamente al Citroën Berlingo furgón y pasajeros, en una planta en la que tomó mayor relevancia Peugeot, que además del furgón equivalente de la línea Partner, se focalizó fuertemente en los modelos 208 y 2008 como principales productos.

La finalización del ciclo de los actuales utilitarios livianos de Stellantis en la planta de Palomar, que Infobae adelantó en abril, se deba a dos razones de peso tan fuertes una como la otra. Por un lado está la antigüedad de los dos modelos, que data de 1998 en su primera generación, y que requería una inversión de grandes proporciones para un segmento de nicho, de poco volumen de ventas, que pesaba un 5,5% hace tres años y hoy apenas está en un 2,5% del total de autos patentados en el mercado local.
La segunda es la posibilidad de renovar los actuales furgones de ambas marcas por la nueva generación europea que gracias al acuerdo comercial entre los mercados del Mercosur y la Unión Europea, ahora pueden ser importados con un arancel extrazona del 17,5% en lugar del 35% normal que rige para todos los vehículos extrazona fuera de algún tipo de cupo.
Stellantis confirmó la semana pasada la convivencia de ambos modelos por algún tiempo, debido a que todavía queda un remanente de unidades en el giro industrial que ocuparán parte de junio, y quedan unidades en el stock de la fábrica y la red de concesionarios. Esa convivencia también se debe a que el nuevo modelo tiene un mayor equipamiento y tecnológica, y pertenece a un segmento superior, ya que el viejo Berlingo es un furgón B y el nuevo pertenece al segmento C.

Los nuevos Berlingo y Partner se fabrican en España, están montados sobre la plataforma EMP2 de Stellantis que también se usa en modelos de DS y Opel en Europa, serán presentados oficialmente el próximo mes en Argentina, ya que el primer embarque de unidades ya está en el puerto de Zárate en proceso de nacionalización.
Mientras Peugeot seguirá fabricando en Argentina los modelos de dos segmentos como b-Hatch con el Peugeot 208 y B-SUV con el Peugeot 2008, Citroën ya no ofrecerá modelos de producción local y combinará autos provenientes de Brasil con los europeos de reciente lanzamiento.
El portafolio de productos Citroën quedará conformado por los actuales C3, Basalt y Aircross que se producen en Brasil dentro del programa CCubo que le posibilitaron a la marca pasar de un 2,8 a un 4% de participación en el mercado argentino como tiene actualmente, a los que se sumaron dos modelos franceses de la franja media y media alta de precios, con los tecnológicos Citroën C4 Hybrid y el recientemente lanzado Citroën C5 Aircross.
La otra novedad del segmento de los utilitarios livianos tipo furgón es que en agosto se producirá el lanzamiento otro modelo, aunque solo de Peuegot, y también proveniente de Brasil. Es el Peugeot Partner Rapid, que comparte la plataforma y motorización con el actual Fiat Fiorino, y que le permitirá a la marca ofrecer un modelo de menor porte que permitirá a los usuarios que no necesiten un utilitario de mayor capacidad que el nuevo modelo europeo.
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ECONOMIA
El fin de la isla digital: por qué la verdadera omnicanalidad requiere cultura antes que tecnología

Existe una creencia ampliamente extendida en el retail: si una compañía cuenta con una marca de alto perfil, un producto deseable o una figura mundial en la portada, el éxito en el comercio electrónico está asegurado. Sin embargo, la práctica diaria demuestra lo contrario. La tracción de marca y la inversión en pauta abren la puerta y generan la consideración inicial, pero son incapaces de sostener la conversión por sí solas y, mucho menos, de construir fidelidad y escalar en el tiempo. En un contexto de costos de adquisición crecientes donde la rentabilidad se exige línea por línea en el P&L (profit and loss o estados contables), depender únicamente del peso del logo es un riesgo operativo.
La verdadera maduración del canal digital exige cambiar de paradigma. El e-commerce ya no puede gestionar las ventas como si fuera una tienda aislada o un catálogo transaccional. Su función estratégica es convertirse en el centro de gravedad de un ecosistema omnicanal que potencie a todos los puntos de contacto de la compañía.
La tracción de marca y la inversión en pauta abren la puerta y generan la consideración inicial, pero son incapaces de sostener la conversión por sí solas
Sin embargo, para que esta integración ocurra de manera eficaz, la transformación debe darse de adentro hacia afuera. Ninguna herramienta tecnológica por sí sola logra derrumbar los silos organizacionales si no está respaldada por una cultura corporativa alineada y un presupuesto transversal. Si la alta dirección trata al e-commerce como una iniciativa periférica y no invierte en adaptar los incentivos comerciales, los sistemas ERP y las capacidades logísticas de toda la empresa, el área digital queda inevitablemente aislada. La tecnología habilita el cambio, pero la cultura y el presupuesto son los que le dan tracción real.
Cuando esta alineación cultural y presupuestaria se concreta, el impacto sobre el negocio es exponencial. El canal digital se integra de manera fluida con las tiendas físicas, transformándose en el principal catalizador de tráfico. Soluciones como el despacho desde tienda o la devolución autogestionada no solo eliminan fricciones para el cliente, sino que generan eficiencias estructurales en los costos de última milla y maximizan la rotación del inventario. Un producto inmovilizado en el stock de un local regional puede venderse digitalmente a un comprador a cientos de kilómetros, optimizando el capital de trabajo y la contribución al margen global de la compañía.
La marca atrae la atención, pero la excelencia operativa en toda la cadena de valor transforma una visita aislada en un cliente leal y rentable
Esta sinergia trasciende al negocio directo al consumidor. Lejos de competir con el canal mayorista, una operación digital madura actúa como un motor de demanda que valida lanzamientos, posiciona la marca y disponibiliza datos de consumo que ayudan a los distribuidores a vender más y mejor.
Estar presente en todos los puntos de contacto con una ejecución impecable es la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo. La experiencia del cliente no se define en el momento del pago, sino en la disponibilidad real del catálogo, la transparencia en el checkout y el cumplimiento estricto de la promesa de entrega. La marca atrae la atención, pero es la excelencia operativa en toda la cadena de valor la que transforma una visita aislada en un cliente leal y rentable para toda la organización.
El autor es CX & Digital Operations Manager de Southbay / Nike
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ECONOMIA
La plata se termina antes de fin de mes: 6 de cada 10 personas se quedan sin ingresos disponibles antes del día 20




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ANSES: quiénes cobran hoy, lunes 21 de septiembre de 2026




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