Hay una escena muy típica de las pymes familiares que, con el tiempo, se vuelve difícil de no reconocer: el fundador o el dueño que sigue teniendo que firmar personalmente hasta la compra de las resmas de papel para la fotocopiadora. Puede parecer una exageración, pero en el día a día de una empresa que crece, muchas veces es una realidad. Y aunque en el comienzo puede resultar natural, llega un momento en que plantea una pregunta inevitable: ¿hasta dónde puede crecer una empresa si todo sigue dependiendo de una sola persona?
Al principio, esa necesidad de estar en todo no solo es lógica, sino indispensable. Cuando arrancás o cuando estás al frente de un negocio familiar, vos sos el que cuida cada peso, el que apaga los incendios a las diez de la noche, el que mira cada detalle técnico y el que pone la cara frente al cliente. Es la garra y la pasión lo que sostiene la promesa. El problema aparece más tarde, cuando la empresa empieza a agrandarse y esa manía de querer controlar todo se convierte, sin que te des cuenta, en el freno de mano más peligroso para tu propio equipo y para el futuro del negocio.
¿Hasta dónde puede crecer una empresa si todo sigue dependiendo de una sola persona?
Ese fue exactamente el dilema que me tocó encarar. El verdadero desafío no era solo vender más ecógrafos o más equipamiento para quirófanos, sino animarme a hacer una transformación cultural profunda: pasar de ese modelo vertical donde todo pasaba por mi escritorio, a un liderazgo colaborativo de verdad, donde la gente tenga espacio para decidir, equivocarse y crecer.
Mover la mesa, pero sin romper el cuadro familiar
Muchos creen que profesionalizar una pyme familiar implica pasarle una topadora a la historia, ponerse fríos, llenar todo de burocracia y perder la mística. Para mí el camino fue exactamente el opuesto: la historia de mi familia no fue un freno, sino el ancla que me sostuvo para animarme a cambiar.
Esta historia en la salud no empezó conmigo ni con un PowerPoint de management. Empezó en 1942, cuando mi bisabuelo Emilio Piqueras armó Casa PI.RO. Mucho después, en 1992, mi abuela Norma Giulioni abrió la mítica sucursal de Av. Córdoba, en pleno corazón médico de Buenos Aires. Y en 1996, ella misma junto a mi padre y mi tía, Pablo y Valeria Piqueras, fundaron CSH.
En aquellos primeros años, entre 1996 y 1999, vendíamos insumos de baja complejidad. El negocio era de cercanía, de mate de por medio con los jefes de compras y de cumplir siempre con la palabra. A fines de los ’90 dimos un primer salto fuerte: nos animamos a importar directamente instrumental quirúrgico de Alemania y monitores multiparamétricos de Estados Unidos. En 2004 cerramos una alianza estratégica clave con fabricantes de China que nos permitió traer tecnología médica de alta complejidad a hospitales de todo el país.
Cuando me sumé en 2016 como cuarta generación, sentí una responsabilidad enorme. No se trataba de venir a “enseñar cómo se hacen las cosas ahora”, sino de honrar ese “compromiso de familia”: cuatro generaciones poniendo el pecho y la firma para estar presentes a largo plazo. Lo que sí entendí era que, si queríamos seguir creciendo sin volvernos locos, la empresa no podía depender de la presencia física o de la memoria de una sola persona.
El día en que el cuello de botella fui yo
¿Cómo te das cuenta de que tu forma de liderar quedó chica? En mi caso no fue por un gran colapso, sino por la acumulación diaria de pequeñas trabas. Cuando tenés una empresa que supera los 40 colaboradores, con más de 26.000 equipos instalados en terapias e instituciones de 23 provincias del país, querer meterte en el día a día de cada expediente es inviable. Te convertís en un cuello de botella viviente. En vez de agilizar, complicas la cancha.
Liderar no es ponerse la camiseta de todos los puestos a la vez, sino lograr que cada uno tenga la camiseta puesta en su área, con herramientas y confianza para decidir
La pandemia de 2020 y 2021 nos puso un espejo gigante enfrente. Tuvimos que salir a responder a una velocidad impresionante para abastecer de tecnología médica crítica a hospitales y clínicas de toda Argentina. En medio de esa vorágine, entendí de manera definitiva que liderar no es ponerse la camiseta de todos los puestos a la vez, sino lograr que cada uno tenga la camiseta puesta en su área, con herramientas y confianza para decidir. Entre 2021 y 2024 nos decidimos a rediseñar toda la estructura interna.
Dejar de adivinar para empezar a confiar: gerencias, datos y roles claros
Para pasar del discurso de “delego” a la práctica real de “confío”, tuvimos que armar una arquitectura que contuviera al equipo. El primer paso fue organizar seis gerencias bien especializadas: Comercial, Servicio técnico y Post venta, Logística, Administración & Finanzas, Recursos Humanos, y Marketing & Comunicaciones. A eso le sumamos una Dirección Financiera y una Dirección de Operaciones con poder de decisión real. Ya no hizo falta esperar a que sea yo quien dé el visto bueno para mover una pieza; hoy cada gerente tiene la cancha marcada para jugar y resolver.
También ordenamos la casa a nivel familiar. Establecimos una separación clara de roles de gobernanza: mi abuela asumió la presidencia e institucionalizamos mi rol como CEO. Esto no es un tecnicismo de organigrama, es la tranquilidad de saber que quienes gestionamos la empresa estamos en cada puesto por idoneidad profesional y competencias, y no simplemente por llevar un apellido en el documento.
Y la otra pata fundamental fue la tecnología de gestión. Incorporamos herramientas que nos permitieron integrar y ordenar las operaciones, tener mayor control sobre el comercio exterior y acceder a información estratégica para tomar decisiones en tiempo real. Esto parece técnico, pero tiene un impacto humano directo: cuando los datos son transparentes y están al alcance de todos, el conocimiento deja de ser el secreto de un fundador y se convierte en un activo de toda la organización.
Incorporamos herramientas que nos permitieron integrar y ordenar las operaciones, tener mayor control sobre el comercio exterior y acceder a información estratégica para tomar decisiones en tiempo real
Sin embargo, podés tener el mejor software del mundo y las gerencias más prolijas dibujadas en un papel, pero si no tenés a la gente correcta y no creés genuinamente en ellos, terminás volviendo al microcontrol. Nos propusimos atraer talento técnico de altísimo nivel, combinando nuestros 30 años de trayectoria con la energía de un proyecto que busca transformar la salud.
Hoy, el 25% de nuestra nómina son bioingenieros e ingenieros biomédicos. Tener esa solvencia técnica en la calle y en las oficinas te da una paz mental inigualable. Además, desde 2016 la plantilla creció un 60%, con un 40% de presencia femenina en el equipo, impulsando la equidad con hechos concretos. Otro punto a destacar es que el 25% de nuestro equipo tiene más de 15 años de antigüedad. Esto demuestra que este cambio no fue un tsunami que expulsó a la gente, sino una transformación madura que encaramos juntos, apoyándonos en nuestros valores de “Trabajo en equipo” e “Innovación con propósito”.
Que la marca pese más que el apellido
El cambio más relevante de todo este proceso fue ver cómo el prestigio dejó de estar pegado al nombre familiar para convertirse en un activo institucional propio. Hoy los clientes, los hospitales y las marcas internacionales confían porque saben que hay un equipo, un proceso y una respuesta seria detrás.
El verdadero éxito de un líder no es volverse indispensable, sino lograr que la empresa funcione, crezca y brille sin necesidad de su presencia física constante
A la par, afianzamos alianzas de enorme impacto social con instituciones emblemáticas. Y en estos últimos años, dimos el paso de dejar de ser vistos como vendedores de cajas para consolidarnos como proveedores de soluciones integrales en quirófanos, emergencias y atención primaria, cuidados críticos, neonatología, diagnóstico por imágenes y veterinaria.
Al celebrar este 2026 nuestros primeros 30 años de historia (1996–2026), si tuviera que darle un consejo a un colega que está al frente de una pyme o de una empresa familiar, le diría esto: el verdadero éxito de un líder no es volverse indispensable, sino lograr que la empresa funcione, crezca y brille sin necesidad de su presencia física constante.
Soltar la resma de papel, soltar el volante y confiar en tu equipo no es perder poder, sino todo lo contrario: es multiplicar la capacidad de impacto, honrar el legado de los que estuvieron antes y asegurar que la empresa tenga vida propia por muchísimos años más.
El autor es CEO de Centro de Servicios Hospitalarios (CSH)
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