El ministro de Economía Luis Caputo disertó en una nueva edición de AmCham Summit y salió al cruce de quienes advierten el impacto del modelo económico en la industria. Lo hizo tomando el ejemplo de dos casos emblemáticos en los últimos meses: comparó lo que hicieron Fate y Lumilagro.
En concreto, Caputo destacó la reconversión de la marca de termos, quien se reconvirtió, «decidió invertir y hoy tiene récord de ventas». En ese marco, sostuvo que «la realidad es heterogénea» y que no todos «ante los mismos escenarios reaccionan igual».
«Cambió la música, hay que cambiar el paso. Algunos no lo quieren cambiar. Entonces, tenés el ejemplo de Fate y Lumilagro», dijo Caputo al referirse a la situación de muchas empresas.
Y detalló: «Vos podés tener una reacción como el dueño de Fate, que es su decisión, respetable. Dice: ‘Yo si no cazo más en el zoológico cierro, no juego más’. Era el incentivo incorrecto».
Fue entonces cuanodo destacó el caso de la marca de termos: «Lumilagro tomó la decisión inversa. También cazaba en el zoológico. Empezaron a entrar algunos termos como los Stanley y podría haber tomado la misma decisión que Fate. Decir: ‘yo cierro’. Y entonces muchos estarían diciendo que la industria de termos en Argentina no es competitiva».
«Pero Lumilagro decidió invertir. Y resulta que hoy tiene récord de ventas, exporta y lo más importante es que la gente se beneficia. La gente hoy puede comprar un termo mejor y a un precio más bajo. Y eso es lo que genera la competencia. Pero no podés pretender crecer sostenidamente a largo plazo, si no hay inversión», concluyó su reflexión Caputo.
Sucede que Fate cerró su fábrica en febrero de este año y despidió a 900 personas: argumentó que no contaba con los recursos humanos necesarios para continuar operando.
Según explicaron por entonces desde la empresa, tres factores le hicieron imposible seguir produciendo. El primero refiere a la apertura de importaciones, o el ingreso masivo de cubiertas provenientes de Asia (principalmente China) con precios que, según denuncian, están subsidiados y llegan al puerto de Buenos Aires por debajo del costo de la materia prima local.
El segundo factor hace mención a los costos estructurales, como el de la presión impositiva y de la logística, que impiden competir en mercados de exportación.
El tercer argumento apunta directamente a la conflictividad gremial, a partir de la histórica tensión con el SUTNA, que según la firma, terminó por «ahuyentar» a clientes internacionales y paralizar la productividad.
Lumilagro, tal como dijo Caputo, cambió su modelo de negocios para seguir operando.
Desde 1941, la empresa Lumilagro se dedicó a fabricar termos con sello argentino. En los últimos dos años, todo cambió y tras una caída de ventas del 50% dieron un giro en su negocio. En los últimos dos años, desvincularon a 170 trabajadores. Comenzó a fabricar en China, se reinventó.
Lumilagro es una empresa creada por cuatro familias, hoy conducida por la cuarta generación de los Nadler y los Suranyi. El fundador fue Eugenio Suranyi, tío bisabuelo de Martín Nadler, quien conduce los destinos como director ejecutivo y dueño. Supo ser la única fábrica de termos de vidrio de América.
Las pasaron todas, pero nunca imaginaron que en 2024 iban a tener que apagar los hornos donde hacían los termos de vidrio, ahora traen las ampollas de vidrio de India y Vietnam y los termos de acero los fabrican en China.
Martín Nadler, director ejecutivo y dueño de Lumilagro, contó hace unas semanas a iProfesional: «Hemos pasado malos momentos, en 1999 fue muy grave, nos salvó la crisis del 2001 que devaluó y el tipo de cambio hizo que todas las industrias sean muy competitivas. Desde el 2002 hasta el 2013 fue una muy buena época, en 2012 batimos récord de ventas de termos de vidrio, que era nuestro producto estrella. En 2005 aparecieron los termos de acero trucho de China con tóxicos prohibidos. En 2015 llegó el termo extranjero, hasta ese momento el termo de acero era 4 veces más caro que el de vidrio y la gente no lo aceptaba. Al llegar como aspiracional, nos ayudó a que la gente aceptara los precios».
En 2013, Lumilagro supo tener 300 empleados directos más 50 indirectos. «En 2022 teníamos 220 trabajadores, pero en los últimos dos años tuvimos que reducir el plantel y 170 personas se fueron con retiro voluntario, fue un proceso dolorosísimo. Hoy nos quedamos con 50 personas directas y 50 indirectos. Todos veían la situación, había bajado mucho el volumen demandado. Lloré al despedir a algunos trabajadores que me conocían desde los 5 años, pero entendieron que era por el futuro de la empresa», explicó Nadler.
La caída en las ventas y la avalancha de termos que entran sin control hicieron que Lumilagro tomara medidas urgentes. «Se consumen 4 millones de termos anuales en Argentina y sólo de Paraguay ingresaron 4 millones, más lo que ingresa por el norte. Son termos tóxicos y truchos, cuando están en contacto con agua caliente desprenden metales cancerígenos». «Nos preocupa la salud de la gente, el Estado no dedica ni el mínimo esfuerzo para protegernos del contrabando, si bien sabemos que es una política de Estado para bajar el precio de las cosas sea como sea».
La avalancha de termos que ingresan al país golpearon fuertemente al termo de vidrio, el más vendido por Lumilagro. «En ventas estamos 50 y 50 entre acero y vidrio, cuando el vidrio siempre fue tres veces más que el acero. Nos golpeó mucho el contrabando. La caída de ventas es del 50%, pese a que cuando hay recesión aumenta la venta de termos porque el mate es de primera necesidad, no importa la situación económica. Por todo esto, en nuestra planta de Tortuguitas ya no fabricamos termos de vidrio y bajamos a la mitad la fabricación de termos de acero que hacemos desde hace 20 años», explicó Martín Nadler.
Al principio, Martín no quería meterse en los negocios familiares, pero luego se obsesionó pensando que un termo yankee no podía ganarle a Lumilagro, el mejor termo argentino. Empezó a hacer grupos de 50 personas y comparaba Lumilagro vs la competencia, hasta que entendió qué buscaban a la hora de comprar un termo y empezó a cranear lo que hoy es Luminox Pampa. De no querer entrar a la empresa, hoy es un influencer de la marca que en redes no para.
«Hace 4 años decidimos fabricar en China, nos quisimos prevenir. Queríamos tener el mejor termo para mate del mundo. Tardamos un año en elegir la fábrica en China, en el medio la competencia fue y compró la fábrica y les prohibió que trabajen para nosotros. En China el 90% de las fábricas no son buenas, por eso tardamos 6 meses más en encontrar la nueva planta. Mandarlas a fabricar afuera es un salto en calidad por la economía de escala y el ahorro en el costo es de un 15%. En nuestro caso tuvimos que cerrar nuestra fábrica pero el argentino puede tener un termo más barato y de mejor calidad. Más allá del dolor y la relación afectiva que teníamos con los empleados. Si vuelve a ser conveniente fabricar en Argentina, lo volveremos a hacer. Si sube el dólar me puede convenir volver a fabricar», explicó Nadler.
Los planes de Lumilagro son muy ambiciosos, van a comenzar a abrir locales propios. Entusiasmado contó: «El primer local lo abriremos en el shopping OH Buenos Aires, seguramente será para el segundo semestre. Tenemos un plan para abrir locales en todo el país y que el consumidor tenga contacto con nuestro producto, en 2030 queremos tener 15 locales, uno en cada una de las principales ciudades del país. Otro plan es seguir exportando, nuestro termo Luminox Pampa es mejor que el extranjero que cuesta tres veces más. Con pico cebador y vertido celestial, liviano, resistente a los golpes y mantiene el agua a muy buena temperatura, por eso ya duplicamos la venta con este lanzamiento. Además ya lo vendemos al mercado latino de Estados Unidos en Florida, exportamos a Chile, España, Francia y Australia. Este año esperamos exportar el doble».
En la planta de Tortuguitas, fabrican algunos termos de acero y se dedican a personalizar termos y botellas térmicas con serigrafías de cuadros de fútbol y con personajes de Disney, se asociaron hace un mes. Están analizando si las botellas térmicas las fabrican acá o las siguen importando.
Una planta que supo ser modelo, tuvo que cambiar su modelo de negocios.
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A principios del siglo XXI, saber usar una planilla de cálculo o navegar por internet se consideraba un diferencial competitivo en el currículum. Con el tiempo, esa distinción desapareció: pasó a ser un requisito básico. Hoy estamos presenciando un cambio cultural y profesional idéntico, pero a una velocidad exponencial. La inteligencia artificial ha dejado de ser una simple “herramienta de software” a la que recurrimos puntualmente para convertirse en una habilidad cognitiva y estratégica fundamental.
Tratar a la IA como un simple software —un bot al que le hacemos una consulta aislada cuando nos acordamos— es un error de diagnóstico. Las herramientas se abren y se cierran; las habilidades se integran a la forma de pensar, priorizar y resolver problemas.
Estamos presenciando un cambio cultural y profesional idéntico, pero a una velocidad exponencial
Decir que la IA es una habilidad significa que requiere mucho más que saber apretar un botón. Implica desarrollar un criterio crítico: saber cuándo confiar en la respuesta de un modelo, cómo validar la información y de qué manera evitar los sesgos o las “alucinaciones” de los sistemas. También requiere un pensamiento estructurado, que es la capacidad de descomponer problemas complejos, formular las preguntas adecuadas y guiar a la tecnología hacia un resultado valioso y finalmente la adaptabilidad continua ya que la tecnología cambia mes a mes, la clave es aprender a incorporar una mentalidad de colaboración con IA.
Y por sobre todos esos puntos, es crucial para las empresas focalizar en el Shadow AI: cuando los empleados de una organización utilizan sus cuentas personales para analizar información, preparar informes o procesar documentación sin una política corporativa que alerte y prevenga la divulgación de información sensible del negocio. Por todo ello, trabajar no solo en educar skills sino en un criterio integral de cómo opera la IA resulta por tanto imperativo para la realidad de las organizaciones hoy.
Un profesional no compite contra la inteligencia artificial, sino contra otro profesional que sabe integrarla con criterio en su flujo de trabajo diario. Por ejemplo, una persona que prepara un informe de ventas: además de pedirle a la IA que resuma una planilla, necesita definir qué quiere analizar, darle contexto del negocio y verificar los cálculos. Su experiencia le permite interpretar los resultados y decidir qué recomendar.
Es crucial para las empresas focalizar en el Shadow AI: cuando los empleados utilizan sus cuentas personales para analizar información, preparar informes o procesar documentación
El desafío actual de las empresas y los trabajadores no es la falta de acceso a la tecnología sino la brecha de educación y acompañamiento. Contar con la herramienta no garantiza saber qué hacer con ella en el trabajo real.
Aprender IA no es un evento único, sino un proceso continuo de práctica y mentoría. La educación en este campo debe humanizarse: las máquinas aportan la capacidad de procesamiento, pero las personas aportan el contexto, la ética y el sentido estratégico. Acercar la inteligencia artificial al ecosistema laboral requiere una metodología sólida, pedagogía y un fuerte componente humano.
Las organizaciones que entiendan la inteligencia artificial como una habilidad para desarrollar en sus equipos —y no solo como una licencia de software para comprar— serán las que lideren los próximos años. La alfabetización digital ya no se mide en cuántas aplicaciones sabemos usar, sino en nuestra capacidad para pensar en conjunto con sistemas inteligentes.
Educar en IA es, en última instancia, educar en autonomía, eficiencia y creatividad. No se trata de reemplazar el talento humano, sino de potenciarlo.
La autora es fundadora de Krew Hub
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