Pekín, 1 may (.).- China aplica desde este viernes nuevas normas que fijan límites a los algoritmos que organizan el trabajo de repartidores y conductores de plataformas, un colectivo de unos 84 millones de personas clave en la vida urbana.

La regulación incide en los tiempos de entrega, los sistemas de penalización y la asignación de pedidos, en un modelo marcado por la presión operativa y la gestión automatizada.

El ajuste introduce mayores exigencias laborales y apunta a un cambio en el funcionamiento del sector tras años de expansión apoyada en precios y volumen.

Normas en la calle

Las nuevas directrices, emitidas por el Consejo de Estado (Ejecutivo) y el Comité Central del Partido Comunista (PCCh, gobernante), obligan a las plataformas a ajustar la gestión del trabajo en aplicaciones de reparto y transporte.

Entre los cambios figura la fijación de límites a la jornada mediante sistemas de desconexión automática tras determinadas horas de actividad, así como la revisión de los tiempos de entrega y de los criterios de asignación de pedidos.

El texto también exige que las empresas garanticen pagos puntuales y acordes a la carga de trabajo, refuercen las coberturas de seguridad, especialmente en condiciones meteorológicas adversas, y mejoren la transparencia de los sistemas algorítmicos.

En este punto, las normas reconocen el derecho de los trabajadores a conocer y participar en las reglas que determinan tarifas, rutas o evaluaciones.

Las autoridades fijan como objetivo que las prácticas laborales en la economía de plataformas queden estandarizadas antes de 2027, en un sector que ha pasado en pocos años de operar con escasa regulación a situarse bajo una supervisión más directa.

El algoritmo bajo control

Durante años, la organización del trabajo en plataformas ha estado determinada por sistemas automatizados que fijan tiempos, rutas y retribuciones en función de datos en tiempo real.

En ese esquema, los repartidores podían ver reducidos los plazos de entrega si el sistema detectaba mejoras en recorridos previos, mientras que retrasos mínimos o valoraciones negativas activaban penalizaciones que afectaban a sus ingresos.

Distintos análisis y el debate público en China han señalado que estos mecanismos han incrementado la presión sobre los trabajadores, al combinar objetivos de eficiencia con incentivos variables difíciles de anticipar.

En redes sociales, algunos usuarios han alertado de que los repartidores «se saltan semáforos para no llegar tarde», mientras otros describen el sistema como una dinámica que obliga a ir «cada vez más rápido».

En la práctica, esto se ha traducido en jornadas prolongadas, ajustes constantes en las condiciones de trabajo y un margen limitado para negociar los criterios que determinan la actividad diaria.

Las nuevas normas introducen por primera vez la obligación de hacer más transparentes estos sistemas y de permitir la participación de representantes de los trabajadores en su diseño, en un intento de trasladar parte del control desde el algoritmo hacia un marco regulado.

Costes y ajuste del modelo

El refuerzo de las exigencias laborales está obligando a las plataformas a revisar su estructura de costes en un sector que creció apoyado en precios bajos y volumen de pedidos.

La introducción de seguros, descansos obligatorios y mayores garantías de pago eleva el coste por envío, mientras las empresas ya incrementaban inversiones para adaptarse a la supervisión regulatoria.

Algunas compañías han señalado en sus resultados recientes un impacto en sus márgenes ligado a estas medidas, mientras exploran vías para compensarlo mediante ajustes en tarifas o mejoras de eficiencia operativa.

Entre estas últimas figuran el uso de inteligencia artificial para optimizar rutas o el desarrollo de soluciones automatizadas de reparto en determinadas ciudades.

En paralelo, nuevas normas sobre vehículos eléctricos ligeros, desde estándares de seguridad de baterías hasta restricciones de uso y carga, están modificando también las condiciones en las que operan los repartidores en las ciudades, al afectar a su movilidad diaria y a los costes asociados a su actividad.

Desde el terreno, repartidores consultados por EFE apuntan a cambios limitados en el corto plazo. «Esto va a ser como otras muchas veces. Todo cambia, pero el día a día volverá a poner todo en orden de nuevo», señaló un trabajador de la empresa Shunfeng.

El cambio coincide con un entorno de menor dinamismo económico y mayor presión sobre el empleo, factores que han ampliado el número de personas que recurren a estas plataformas como fuente de ingresos y que refuerzan el papel del sector en el mercado laboral urbano.

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Víctor Valle asumió este miércoles como nuevo presidente de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE), entidad empresaria que reúne a ejecutivos y empresarios vinculados con la doctrina social de la Iglesia. El ex CEO de Google Argentina, donde trabajó durante 20 años y ocupó la máxima conducción local durante los últimos cinco, reemplazó a Silvia Bulla y dirigirá la institución por los próximos tres años. En este contexto, el dirigente sostuvo que el país enfrenta una etapa de transformación económica que requerirá “coraje”, capacidad de adaptación y consensos políticos de largo plazo.

En una entrevista exclusiva con Infobae, Valle afirmó que la Argentina atraviesa “las mejores condiciones” para desarrollarse desde que él nació, aunque aclaró que el proceso demandará tiempo y perseverancia. “Quizás haya sectores que tengan que reconvertirse. Pero es la única salida para la Argentina”, señaló. También defendió la estabilidad macroeconómica, el superávit fiscal y la necesidad de generar previsibilidad para atraer inversiones.

El nuevo titular de ACDE, quien liderará la entidad por los próximos tres años, planteó además que el empresariado debe recuperar un rol central en la construcción del bien común y sostuvo que la inteligencia artificial abre una oportunidad para las empresas argentinas, especialmente para las medianas y pequeñas. Actualmente lidera Pieper AI, una consultora enfocada en procesos de adopción de inteligencia artificial dentro de compañías.

—¿Qué impronta le va a dar a ACDE durante su gestión?

—Queremos un ACDE que sea faro, que lidere y fomente la agenda relacionada con los valores en los cuales creemos. También queremos que sea un lugar de encuentro para los socios y para actores sociales con los cuales podamos unir esfuerzos para impactar mejor en el mundo empresario.

Tenemos previsto formar grupos de referencia e insistir mucho en la formación de socios. El año pasado hubo 93 eventos de formación en áreas muy distintas: tecnología, ética, recursos humanos, sustentabilidad. Además, va a haber mucho foco en seguir desarrollando ACDE Federación, que es el trabajo en las provincias. Ya somos más de mil socios en todo el país y la idea es seguir creciendo. También queremos trabajar mucho con los jóvenes, porque estamos viviendo cambios profundos impulsados por la tecnología y ellos esperan respuestas. Y otro eje será difundir la figura de Enrique Shaw, que creemos que es un empresario referente y un ejemplo de cómo vivir los valores cristianos dentro del ámbito empresarial.

—¿Cómo ve hoy a la sociedad argentina y qué rol puede cumplir el empresariado en este contexto?

—El rol del empresario es esencial. El empresario lanza empresas para producir bienes y servicios que beneficien a la sociedad y tiendan al bien común. Esa es su responsabilidad específica. Creemos en una economía donde el crecimiento sea liderado por la inversión privada y donde se pueda vivir la Doctrina Social de la Iglesia dentro de las empresas. Eso implica respetar la dignidad de toda persona, promover trabajo digno, salarios dignos y herramientas para crecer. También implica ver la empresa no solamente como una entidad que busca rentabilidad, sino como una comunidad de personas que impacta positivamente en la sociedad. Si cada actor social hiciera su parte —el Gobierno, las empresas, las familias, las iglesias— el país andaría mejor.

—¿Cómo analiza el actual contexto económico?

—Creo que después de muchos años la Argentina tiene un horizonte concreto de prosperidad. Tenemos industrias que podrían darnos estabilidad en pocos años. Pero no hay progreso sin estabilidad macroeconómica y previsibilidad. La Argentina fue distinta de los países vecinos justamente porque no tuvo esa previsibilidad. Y eso generó décadas de incertidumbre. Hoy hay algunos consensos que muchos actores sociales entienden como necesarios: cuidar el superávit fiscal, generar estabilidad y crear condiciones para que haya inversión privada. A los empresarios hay que seducirlos, no se los puede obligar a invertir. También es importante la libertad de empresa. Que el empresario pueda hacer lo que mejor sabe hacer.

—Pero hay sectores industriales que no ven el panorama con tanto optimismo.

—Sin duda. Yo no hablo desde un optimismo ingenuo. Digo que tenemos que ir para adelante porque no hacerlo sería muy costoso para nuestros hijos y nuestros nietos. Claramente algunos la ven mejor y otros peor. Quizás haya sectores que tengan que reconvertirse. Pero es la única salida para la Argentina, porque ya tenemos otros países que lo hicieron y vecinos que también lo hicieron. Entonces, ¿por qué nosotros no podemos hacerlo? El otro día leía sobre una empresa francesa que durante 150 años cambió tres veces de actividad con éxito. Arrancó con caña de azúcar, después produjo ron, luego tuvo supermercados y ahora brinda servicios petroleros.

—¿El empresario argentino está preparado para reconvertirse?

—El tema es que si hay estabilidad macroeconómica sustentable y te podés financiar a una tasa competitiva y tenés un plan de negocio concreto, la plata se consigue. Pero el financiamiento tiene mucho que ver con la confiabilidad de la economía, y eso lleva tiempo. Cuando tenés décadas de no respetar contratos, alta inflación y volantazos, hay una memoria. Por lo menos, hace falta una década de portarnos bien, de ser consecuentes. Y quizás una década difícil.

En el pasado vivimos momentos donde el país salía rápidamente creciendo y todos nos entusiasmábamos, pero eso hacía que las cosas de base no se hicieran. Ahora quizás nos tocó algo que va en el sentido correcto pero requiere más perseverancia y va a ser difícil. Pero creo que vale la pena. Estamos sobreestimando los costos de corto plazo y subestimando la ganancia de largo plazo.

—¿Cómo avizora el 2026?

—Creo que la macroeconomía está yendo hacia el cuadrante correcto. El problema está más en la micro. Hay sectores empujando, una inflación que tenderá a bajar y una economía que se está desregulando. Pero esto requiere perseverancia. Si una empresa analiza invertir millones de dólares y teme que en pocos años vuelva un esquema de cierre económico o de incumplimiento de contratos, naturalmente será prudente. Hay sectores que hoy reciben mucha inversión, como minería, agro y energía. Y espero que más adelante eso se extienda a otros sectores también.

—El Gobierno reafirma que quiere bajar impuestos pero no tiene margen fiscal. ¿Cómo se puede competir en igualdad de condiciones con una apertura total del mercado?

—A todos nos gustaría que todo estuviera resuelto rápidamente, pero no es sencillo. Creo que el empresario mira sobre todo la dirección. Hacia dónde va el país y qué garantías existen de que ese rumbo se sostenga. Está claro que el Gobierno quiere bajar impuestos, pero hoy la prioridad es la estabilidad macroeconómica y no hay mucho margen fiscal.

—Trabajó 20 años en Google, fue el primer empleado de la compañía en la Argentina y CEO durante los últimos cinco, ¿por qué decidió irse?

—Estoy construyendo una consultora llamada Pieper AI. Lo que hacemos es ayudar a otras empresas a adoptar inteligencia artificial. Queremos tener como diferencial el criterio en las decisiones, el foco en impacto concreto y un enfoque humanista. Hoy muchas empresas tienen una enorme oportunidad para transformar sus negocios con IA y no saben por dónde arrancar. Nosotros trabajamos con el CEO y los equipos directivos para entender el negocio, detectar oportunidades y acompañar el proceso de adopción.

—¿Qué tan preparado está el empresariado argentino para incorporar inteligencia artificial?

—El avance es exponencial. Cada pocos meses aparece un salto importante en capacidad tecnológica. Pero creo que esto representa una oportunidad para las empresas argentinas. A las compañías más grandes muchas veces les cuesta más cambiar porque ya tienen procesos y culturas muy arraigadas. En cambio, las empresas medianas suelen ser más ágiles para adoptar nuevas tecnologías.

El costo de acceso hoy es relativamente bajo comparado con otras revoluciones tecnológicas. Por eso creo que es principalmente una cuestión de tiempo y formación. Para mí, la clave es formar al empresario y formar a los empleados con sentido de urgencia. Creo que la discusión tiene que darse de manera profunda. Si una persona utiliza IA solamente para resolver tareas automáticamente, probablemente aprenda menos. Pero si usa pensamiento crítico, creatividad y curiosidad, la IA potencia muchísimo sus capacidades.

Investing.com – Jefferies rebajó la calificación de a Mantener desde Comprar, recortando su precio objetivo a 44 dólares desde 50 dólares, ya que los analistas citaron preocupaciones sobre la estructura de capital del operador de casinos y perspectivas de crecimiento limitadas a corto plazo.

La rebaja sigue a la venta completada de la propiedad Northfield Park de MGM, que había llevado a Jefferies a suspender la cobertura anteriormente. El analista David Katz ahora reanudó la cobertura con una postura más cautelosa, señalando la cartera de activos estadounidenses totalmente arrendados de MGM como un lastre.

El analista considera que las compañías de juego que operan bajo estructuras OpCo/PropCo están «estructuralmente desincentivadas para reinvertir en sus activos, dadas las obligaciones de alquiler fijas y crecientes», aumentando así el riesgo para el poder de ganancias a largo plazo de la cartera.

MGM reportó ingresos del primer trimestre de 2026 de 4.450 millones de dólares y un EBITDAR ajustado de 1.140 millones de dólares, en comparación con las estimaciones de Wall Street de 4.370 millones de dólares y 1.180 millones de dólares, respectivamente.

Katz consideró los resultados como ampliamente neutrales. Un aumento único de 37 millones de dólares en gastos de autoseguro y una disminución de 31 millones de dólares en ingresos por interrupción de negocios pesaron sobre el EBITDAR ajustado de Las Vegas año tras año, mientras que elementos similares afectaron las operaciones regionales.

Los ingresos de alcanzaron 1.120 millones de dólares, con un aumento esperado en la tarifa de marca que se espera presione los márgenes del segmento mientras entrega más efectivo a la matriz.

En el frente de crecimiento, Jefferies señaló debilidad en la demanda de ocio en Las Vegas y comparaciones cada vez más difíciles en Macao, donde la presión competitiva alrededor de la base de clientes premium mass central de MGM se está intensificando.

Japón sigue siendo el próximo catalizador de crecimiento significativo de la compañía, «pero con un cronograma esperado de aproximadamente cuatro años, vemos impulsores limitados a corto plazo», escribió Katz.

Cree que las acciones podrían revaluarse si MGM despliega con éxito capital en oportunidades que apunten a un retorno de inversión de mediados de la adolescencia, pero por ahora ve a otros operadores de juegos terrestres como que ofrecen «oportunidades de alza más tangibles y a corto plazo».

Este artículo ha sido generado y traducido con el apoyo de AI y revisado por un editor. Para más información, consulte nuestros T&C.